黄沙百战穿金甲：华为系列故事_田涛殷志峰主编_9787108060976_湖南知新文化传播有限公司读者荐购服务

《黄沙百战穿金甲》一书为继《枪林弹雨中成长》《厚积薄发》后第三本华为系列故事。本书稿内容由海内外一线员工（主要为管理财务类员工）撰写的一个个小故事组成。集中展示华为20多年来在积贫积弱的通信市场如何突破重围，*后领先业界、傲视同侪的奋斗经历，突出狼性文化的鲜明个性，他们的管理中西合璧，吸收西方现代管理理念，进行本土化改良，*终形成东西方都能接受的管理模式。他们以客户需求为先导，对客户的反应领先业内友商，突出了客户之上的宗旨。

梅花香自苦寒来（序）

孟晚舟

十年前，华为财务总是被批评，被任总批评，被业务批评，被客户批评，被员工批评，我们就像无头苍蝇般手忙脚乱，疲于奔命。

十年后，我们还是会被批评。不过，此批评非彼批评，对财务的批评不再是指责，不再是抱怨，是期望，是包容，是等待，是推动，更是鞭策。我们就像树苗般渴望成长，努力成长，不断成长。

昨天，我们知耻而后勇，背负着压力，蹒跚着走出混乱。今天，我们谋定而后动，坚守着信念，努力构筑价值。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越，感谢田涛老师为我们写下这个注脚，酸的、甜的、苦的、涩的，满满的回忆，真真的感受，就让它们陪着我们再次展翅高飞吧！

我相信，曾经并肩作战的同事，会为此流下热泪；我更相信，还要并肩作战的同事，必将更加意气风发。

打开作业边界

项目是经营管理的基本细胞，唯有扎扎实实地把每个项目管好，企业的整体经营才能保持稳健。我们为每个合同配置了项目财务，他们协助销售经理对客户交易习惯进行分析；协助交付经理展开细致的现场管理；协助账务团队完成准确的会计处理。他们扑在合同上，扑在项目上，跟着交付工程师下站点，跟着客户经理参加谈判，无处不在的努力，矢志不渝的执着，如星星之火般可以燎原。

某项目的CFO（首席财务官），顶着炎炎烈日深入沙漠站点120公里，每月例行稽查站点支付情况，落实站址道路的修建计划，在实践中改进，在改进中实践，仅项目修路成本就降低350万美元；驱车至两千米深的大峡谷谷底，与站点工程师、分包商实地考察站址路况及环境，制定峡谷站点交付成本的降低方案，虽然仅仅涉及十个站点，但项目财务团队骨子里分毫不让的执拗，得到了业务团队的高度认可。

2016年，某国汇率大幅波动，未来的经济前景极为不确定，该国项目财务主动请缨参战，从后台走到前台，从内部走到外部，从支撑走到推动：合同谈判前，收集信息、仔细测算，匡算合同整个履约周期内可能的外汇损失；合同谈判时，现场参与汇损分担机制的条款谈判，即便是谈判陷入僵局，仍然有礼有节、尽职尽责地维护着公司的利益；合同签约后，一刻也不松懈地投入到项目经营上，跟踪我司交付计划，跟踪客户付款计划，主动协调两边的工作进展，尽可能地缩短现金流出与流入的时间敞口。

对财经团队来说，履行岗位职责是我们的必修课；没有写在岗位职责中的管理机会点，更是我们实现价值增长的选修课。

我们的目标就是要成为ICT（信息和通信技术）行业的最佳财务实践者。

打开管理边界

2007年，内控管理作为IFS（集成财经服务）变革的子项目，开启了从零起步的变革大门。十年磨一剑，砺得梅花香。今天，内控意识、内控机制、内控能力已浸入到各个业务活动之中，业务在哪儿，内控就在哪儿，以流程责任和组织责任为基础的全球内控管理体系正在经营管理活动中发挥着独特的价值。

内控推行之初，财经被视为业务的对立面，内控目的似乎就是为了阻止业务快速通过。在混沌和迷茫中，我们渐渐找准了自己的定位，提出内控价值要体现在经营结果的改善上。沿着这个目标把内控工作揉细了、掰碎了，一个一个区域地沟通，一个一个组织地讲解，逐个确定本领域、本组织的内控建设目标。有了目标，就要承诺；有了承诺，就要实现。

某代表处内控团队推行的自动化验收、开票与核销系统，使得开票时间从80分钟缩短至10分钟，客户拒票率下降98%。从内控的角度，流程化作业更规范、更清晰；从经营的角度，债权债务被准确确认，客户回款加速流入。

L 代表处内控团队同样围绕着经营痛点展开作业，他们选择的主攻方向是客户PO（订单）自动对接。项目实施后，当年就减少了3200万美元的应收账款差异，减少了1100万美元的退货损失。

内控管理在润物细无声的过程中，实实在在地带来了经营收益，也渐渐被业务接受、认可。庞大的、复杂的组织在运转时，内控既是润滑剂，又是制动器。改善经营、优化作业，内控是润滑剂；分权制衡、数据透明，内控是制动器。控制不是简单的卡阻守，控制始终要以终为始地围绕着多产粮食、增加土壤肥力为目的。

打开控制边界

二十年前，任总就提出业务为主导、财务为监督的十字方针，我们从不理解到有点理解，从不接受到完全认同，逐步沿着这个方向持续构建专业能力。经营的目标不仅仅是有利润的收入有现金流的利润，更要关注经营结果的可持续性。

从2007年开启内控变革至今，我们基本构建了43的财务风险管理体系，基于三类风险、三角联动、三道防线、三层审结的设计，开展风险管理活动。

我们将经营活动可能面临的风险分为三类：战略风险、运营风险和财务风险。对每类风险所包含的风险事项进行澄清及确认，推动各风险事项的责任人围绕着识别、评估、应对、监控、报告展开风险管理的循环作业。目标是将系统性风险爆发的可能性降到最低。

设在伦敦、东京、纽约的财务风险控制中心，以专业视角对财务架构、财务策略、经营活动、调控节奏、压力测试进行独立评估，他们作为财务的蓝军组织，在财务的关键领域展开主动性审视，挑战红军权威，触发红军思考。目标在于管住财经领域的系统性风险及关键风险。

在业务流程中建立起事前、事中、事后的三道控制防线。第一道防线是各级业务主管，他们在作业活动中承担当然的流程责任及管理责任。第二道防线是内控与稽查团队，他们基于不同的方法、不同的角度，支撑业务主管有效承担流程责任。第三道防线是审计组织，通过对点的不规律、不定期核查，形成对各个层面、各个领域的威慑。

三层审结，是指独立的CFO体系、中央集权的账务及资金组织所构建起的账实相符和账账相符体系。我们在各管理层级都配置了财务组织，从项目到国家，从平台组织到Business Group（事业部），基本上，每位主管身后都有一名专职CFO在支撑他的工作。第二层审结是在会计核算的过程中实现，账务团队向前管住业务，确保进入核算的业务数据均符合流程及授权的规范性要求，确保每笔账务处理源于业务实质，做到账实相符；资金团队每日完成全球所有银行账户的对账工作，向前守住银行，确保每笔资金流动源于我司的账务处理，做到账账相符。

控制的目的，并不是控制本身，而是合理授权、有效行权的制度性保障。通过对面的控制，保障企业能够持续稳健地经营；通过对线的控制，确保关键风险、系统性风险始终处于极低水平，不爆发企业难以应对的风险；通过对点的控制，帮助干部队伍在自我反思、自我改进中更加成熟。

接近炮火的队伍，拥有现场指挥权，敢于行权，积极行权；承担全球管理责任的组织，拥有后台监督权，合理授权，有效控制，这就是我们理想中的控制机制。

打开组织边界

一个组织，必须在开放的耗散结构中，勇敢地开枝散叶，积极地吸收能量，才能获得持续不断的成长动力。

在过去的两年里，我们努力打开组织边界，引入新鲜血液，获取全世界的优秀人才。2014年11月，我们首次尝试在英国举行财经专场招聘会，迈出海外优秀学生获取的第一步。现在，我们的财经团队中，已有数百名来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁的优秀学生，他们正逐渐成为我们的新生力量。在他们身上，我们看到了改变世界、实现组织价值、驱动个人成长的强烈渴望，他们有激情，有冲劲，有方法，有耐心，有极强的学习能力、极宽的思维方式、极广的知识结构，让我们充满了期待，期待他们走得更稳、跑得更快，期待着他们早点绽放耀眼的光芒。

与此同时，我们贴近人才搭组织，贴近人才建能力。

税务规划团队、关联交易团队已经整建制搬迁伦敦，外汇交易和现金资产管理的部分职能也搬迁到伦敦。我们发现，在欧美市场更加容易获取顶尖财务专家，他们有极强的专业经验、极佳的行业影响力、极广的资讯渠道，他们的加入，拉动着我们的专业能力快速走上新台阶，打开一道我们无法触及的思想大门。

能与这些令人尊敬的顶尖专家共事，是我们这些渴望成长的年轻人的最佳非物质激励。

打开思维边界

在一切边界中，最难打破的，就是无形的思维边界。只有打破思维定式的禁锢，积极尝试新方法、新工具；只有突破作业方法的边界，努力尝试新角度、新立场，才能跟上这个瞬息万变的时代。我们很幸运，能够在ICT技术的领先企业中成长，我们有机会、有能力、更有意识用先进武器装备队伍。

在会计核算领域，我们积极尝试自动化、智能化，将标准场景的会计核算工作交由计算机完成。仅员工费用报销事项，我们一年的单据量超过120万单，员工通过网络实现自助报销的同时，计算机根据既定会计核算规则直接生成会计凭证，并驱动银行付款指令生成；支付指令可以在两分钟内传递至全球任一开户银行。计算机同时又承担了每日银行账户的对账工作，自动核对每笔资金流动与会计记录的差异，将可疑交易弹出到人工后台进行再次核查。

我们在全球实施的RFID（射频识别）物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在固定资产表面，每5 分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷情况。部署RFID后，全球的固定资产盘点从历时数月下降为只需数分钟，每年减少资产盘点、资产巡检的工作量9000人/天。资产位移信息、资产闲置信息及时更新，使我们在资产管理方面能够有的放矢。

在资金规划领域的四个大数据项目，展现出令人惊讶的创造力，经营性现金流预测和分币种现金流预测的大数据项目已正式上线应用。基于大数据模型，由计算机进行上万次数据演算和模型迭代，经营性现金流已实现12 个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，最小偏差仅800万美元。对于在170个国家和地区实现销售、收入规模约800亿美元、年度现金结算量约4000亿美元的公司来说，800万美元的现金流滚动预测偏差，已经是极为理想的结果。

税务的全球作战大屏即将部署在伦敦，全球所有子公司的基本信息、纳税遵从情况、贸易路径、子公司滚动预测等，都将集成显示在作战大屏上，这将有助于我们在经营结果不确定、税收实践不确定的客观环境下，构建起一支招之即来、来之即战、战之即胜的高效的全球移动作战组织。

打开能力边界

财经团队的每个成长脚印里，都有说不完、数不清的故事，锲而不舍、艰苦奋斗、精益求精的工匠精神，支撑着整个组织前进。

存货账实相符项目的实施，在公司近三十年的经营史上，首次实现了站点存货的可视、可盘点、可管理。站点存货账实一致率，从2014年的76%提升至2016年的98.62%；全球中心仓的账外物料8800万美元实现再利用；清理超期存货7500 万美元；中心仓和站点存货的货龄结构大幅改善……这一条条、一项项可圈可点的成绩，再次证明了我们是一支说到必将做到的团队。2014年，交付、供应、财经组成联合工作组，提出了三年做到全球存货账实相符的目标。言必行，行必果，如今，我们兑现了当初的承诺。

账务核算已经实现了全球724小时循环结账机制，充分利用共享中心的时差优势，在同一数据平台、同一结账规则、同一系统逻辑下，共享中心接力传递结账工作，极大缩短了结账的实际天数。24小时系统自动滚动调度结账数据，170 系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心的日不落循环结账机制，以最快的速度支撑着130 代表处、各经营组织及时获取经营数据。每月第五个工作日，全球两百多家子公司均能按照本地会计准则、中国会计准则、国际会计准则的要求分别出具财务报告。

传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的目标。

财经已经融入公司所有业务活动之中。从合同概算到项目回款、从产品规划到市场分析、从出差申请到费用报销、从资产管理到存货管理、从销售融资谈判到融资规划落地、从税务筹划到定价设计……伴随公司的成长，财经组织从非常落后走到了比较落后，又从比较落后走到了有点先进。看庭前花开花落，望天空云卷云舒，写不完，说不尽。

田老师主编的这本书，是华为财经十年成长的汇集，是回忆，更是努力；是故事，更是领悟；是对我们的赞许，更是对我们的鞭策。逆水行舟，不进则退，我们必将更加努力、更加奋进、更加开放，让青春的火花，点燃无愧无悔的人生。

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