无缝隙政府是我们正在经历着的这场静悄悄的公共管理革命的主要原因和特征，同时也是由生产者社会向顾客社会转变的一种反应。《公共行政与公共管理经典译丛·无缝隙政府：公共部门再造指南（中文修订版）》用来自各级政府的实例展示了如何把再造原理应用到各级政府的管理之中，详述了再造的步骤，说明了政府再造过程中怎样评估、设计，怎样克服阻力，怎样实施根本性的变革，揭示了无缝隙政府不是全盘推翻现有的行政运作程序，不是以部门、职能为导向或以数量、规模为导向，而是以顾客为导向，以结果为导向，以竞争为导向。
这本《无缝隙政府：公共部门再造指南》完全纪录的是我对我们的政府和国家的个人看法，它源于一个坚定的信仰，一个无可辩驳的事实，和一个不可避免的结论。
信仰：我们作为一个国家所取得的巨大成功是和我们的公共机构的成功分不开的。我们的政府不是一个外在于我们的势力，和我们毫不相干。在一个民主国家里，我们的政府就是我们自己。它反映我们的愿望，我们和政府共命运，同甘苦。
事实：许多美国人都看不起自己的政府；很少有人尊敬它；几乎没有人相信它能发挥什么效力。最近的一次民意测验显示，只有20%的民众相信政府在大多数时候做了正确的决策（Gore，1993）。自从20世纪60年代以来，公众对政府的冷嘲热讽有增无减。人们相信他们选出来的官员不在乎民意，被任命的官员根本不能胜任自己的工作。
结论：我们的公共机构正面临着一场危机。如果这个国家要重建对它自己以及对这些公共机构的信任，这些公共机构就必须大刀阔斧地改革——从字面上讲就是要改变自己。当一个民主国家里的人民不再信任他们的政府，他们就会丧失自我管理的信心，这将为那些蠢蠢欲动的独裁者制造机会，这真是一个非常可怕的前景。
如果我们的公共机构如同我所认为的那样面临危机，他们应当如何改革呢？官员和公务员应当采用什么新的方法和模式呢？他们如何重新赢得公众的信任？
在过去的八年里，为了找到答案，我研究了许多管理创新的方式。有些创新方式是大家都非常熟悉的，比如说不断地提高质量，提供顾客导向的服务，创建自我管理的团队和前瞻性的领导团队等等。除此之外还有一些政策性上的创新，比如教育选择，私有化，政府的项目如提供公共住房交给社区来管理。所有这些都令我沮丧。这些革新措施虽然很有效，它们使员工们最初感到很兴奋，但它们似乎缺少一些很重要的东西。我的许多顾客和学生对这些潮流和模式都有类似的看法。
拉塞尔·M·林登（Russell M. Linden），美国知名管理学家，拉斯·林登协会（该机构主要从事组织绩效与组织变革方面的管理咨询业务）的创始人和负责人，曾任教于弗吉尼亚大学、马里兰大学、联邦行政学院，长期致力于组织变革方法的研究和教育。林登发表了大量文章，著有《从幻想到现实：成功的政府改革者的策略》、《无缝隙政府：公共部门再造指南》、《无缝隙政府工作手册：组织变革实践指南》、《跨疆界工作》、《跨越疆界领导》等多部著作。
第1部分 公共机构面临的新现实
第1章 美国政府中静悄悄的革命
1.1 本章概述
1.2 政府机构内部“柏林墙”的倒塌
1.3 发展政府机构与顾客及供应商之间的同盟关系
1.4 强调为顾客提供服务的速度
1.5 新的顾客社会：这场静悄悄的革命的推动力
1.6 顾客社会：居于领导地位的组织是如何应对的
1.7 三叶草、篮球队和无缝隙组织
第2章 公共和私人官僚机构中工作的演变
2.1 本章概述
2.2 无缝隙的工匠生产
2.3 从工匠生产到大规模生产：工作中的效率和专业化
2.4 从工匠生产到大规模生产变迁过程中的政府：邮政、教育、卫生保健、警察工作
2.5 大规模生产的结果和代价
第3章 新的工作方式：再造与无缝隙
3.1 本章概述
3.2 医院见闻
3.3 无缝隙组织的结构
3.4 与过程和结果相对的职能
3.5 核心过程和支持过程
3.6 通往无缝隙组织的道路
第2部分 再造公共组织：原则、战略和行动纲领
第4章 公共组织再造的原则
4.1 本章概述
4.2 设计原则的起源
4.3 围绕结果而不是职能进行组织
4.4 几个过程并举代替顺序操作
4.5 把后阶段的信息反馈到前阶段
4.6 在源头一次捕捉信息
4.7 尽可能地为顾客和供应商提供单独接触的机会
4.8 确保“主要序列”的持续流动
4.9 不要为田间小径铺路：首先再造，然后自动化
第5章 为公共部门再造创造条件
5.1 本章概述
5.2 关于革新者
5.3 再造的必备条件
5.4 再造过程中的角色
第6章 公共组织再造的步骤
6.1 本章概述
6.2 再造设计的步骤
6.3 描述现存的过程
6.4 从最后着手，逆方向进行改革
6.5 设定一个扩展性目标
6.6 从一张白纸开始
6.7 案例：取得商业许可证的过程
第7章 清除公共部门的障碍
7.1 本章概述
……
第3部分 齐心协力进行政府部门再造
参考文献
索引
科学技术的发展同时也导致了道路的四通八达，后者直接推动了美国最早的现代商业企业的发展。整个国家的道路系统面临着一个前所未有的任务：管理一个庞大的、分散的组织，该组织由成千上万的工人和成千上万的汽车组成，并迅速地在整个大陆蔓延。这个任务的艰巨性丝毫不亚于它的危险性。在一个将原始粗糙的信息作为管理工具的年代，要确切地找出危险的潜在地点是非常困难的。有许多铁路在同一段铁轨上行驶多辆火车，列车运营安排上的一个小小的失误就有可能造成致命的灾难。在1841年马萨诸塞州发生了这样一次灾难之后，由此引起的公众的强烈呼声迫使州立法机构对此事故进行调查。一个由一流成员组成的特别委员会调查了整个事件并提供了一个令所有政府雇员喜笑颜开的报告。由这个特别委员会提供的建议产生了我们最早的官僚科层制。
科层制包括了由监督者和管理人员组成的若干层级。它为三个铁路部门各自确立了明确的职责和权限，并专门产生了负责管理它们的职能经理。它包括了一个高层管理人员监督部门经理工作的总部。此外，还增加了其他的管理职位（交通运输专家、交通运输助理专家、专业技师、监工等等），每个管理层级都要求完成一系列报告，并沿着管理链条层层上报。精确的时间表得到了制定，关于如何处理故障的详细指示也传达给了列车长。本着安全和高效的目的，一种精致的、高度理性化的组织模式得以设计完成。它很快就变成了其他铁路和其他行业的大型组织效仿的榜样。
到了19世纪80年代，铁路的领导者们完成了现代企业组织的层级制建设，发展了直线参谋制的概念和现代财务核算步骤，并建立了控制和评估众多负责运行系统的管理人员工作的信息系统。19世纪70年代的某条典型铁路线的组织图可能代表了当时或者现在最大规模的官僚机构的组织图。
无论是在工业层面上还是在组织层面上，铁路的影响都是十分广泛的。它们的增长需要新的财政资源。全新的电报技术为铁路提供了一个沟通体系，从而大大增加了它的吸引力。铁路运送速度的加快导致了邮件数量的猛增。而邮件数量的猛增反过来又刺激美国的邮政系统发展了一套非常类似于铁路系统的层级制。
……
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