共创伟大公司：成长型组织_周华宏_9787309130881_湖南知新文化传播有限公司读者荐购服务

　　究竟是什么决定着企业的生命周期？伟大公司和平庸公司到底有什么不同？对于企业发展的命题，《共创伟大公司：成长型组织》的答案是：共创与成长。即：人的成长程度决定着企业的生命长度；团队共创方式界定了企业的伟大和平庸。
　　至少有两个特质决定了《共创伟大公司：成长型组织》的独特价值。
　　《共创伟大公司：成长型组织》关注管理之道。伟大公司形成于“以人的成长驱动组织成长”的共创过程之中，围绕这一主线，《共创伟大公司：成长型组织》构建了共创组织一共创战略一共创绩效的完整体系。
　　《共创伟大公司：成长型组织》不止于管理之道，对于重视业绩增长的企业家和管理者来说，书中丰富翔实的案例、分析工具和实操方法均来自作者超过二十年的亲身实践。
　　如果你想获得新的管理视角、经验和方法论，《共创伟大公司：成长型组织》不容错过。

　　本书始于一个问题，而非答案。20年前的一个冬天，当我第一次认真阅读《中国企业家》杂志，看到其中所呈现的中国企业及企业家的现状时，我深刻地感受到，一个国家的综合实力取决于这个国家中企业的实力和企业家群体的综合素养。可以说，中国要崛起，就必须有一批批优秀的企业崛起：如果没有健康的企业及企业家群体，就没有强劲的经济增长。
　　我开始问自己：企业组织持续成长的动力和方式是什么？
　　回望过去，多少企业起落变迁，能够真正长久不衰的公司少之又少。就像《中国企业家》杂志的封面人物，“30年河东，30年河西”；福布斯排行榜和一些畅销书中提到的一些知名公司，更像是秋天的落叶，随风而去。
　　特别是近年来，面对全球范围的经济增长不力、中国经济增速放缓、产业发展持续低迷、技术迭代更新、竞争变化莫测、原材料和人工成本持续上升、生产力水平长期无法突破、资产回报率持续递减等趋势，企业该如何深刻洞察其背后的本质，思考这些变化对于企业和行业所带来的影响，抓住前所未有的机遇，通过“创新驱动、转型发展”实现异军突起，已成为迫在眉睫的时代命题。
　　尽管管理类书籍浩如烟海，然而并没有几本真正来自中国企业实践的一线，即使有，或流于经验总结，或失于支离破碎，无法提供系统化的框架帮助企业整体反思，实现长治久安。
　　本书就是以中国企业为主要对象，深入探索中国企业的组织发展之道以及中国企业战略绩效管理实践中所涌现出来的新问题和新经验，帮助企业家和管理团队能够清晰地看到创建一家伟大公司的商业定律。所谓伟大的公司，不是看其规模大、利润高，而是看其能否实现可持续增长，创造客户价值，实现企业成员的快乐成长。
　　写作这本书，源于我多年来深藏于内心的三个强烈愿望。
　　·揭示伟大企业持续成长的内在规律，帮助具备企业家精神的个人和团队建立伟大的公司：
　　·洞察中国企业快速发展带来的管理新现象，构建组织发展新理论，创造具有本土特色和全球视野的管理学新方法和新范式。
　　·系统总结和提炼企业成长的思想、哲理与架构，以帮助企业家和管理者快速了解和掌握一套行之有效的企业管理方法论。
　　管理理论的产生不可能由清谈者在“象牙塔”里凭空产生，特别是《共创伟大公司——成长型组织》这样实操性很强的管理课题，不仅需要能够扎根于企业的实践和管理务实，同时需要投入足够的时间和精力进行深度反省和总结。

　　《共创伟大公司：成长型组织》：
　　成功的战略各有各的原因，失败的战略却有着共性，比如过于追求短期效益、急功近利、好大喜功。2013年通用前副总裁鲍勃·卢茨在《绩效致死——通用汽车的破产启示》中深刻地反省了商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而催生一种财务报表驱动的管理风格，而正是他们毁掉了企业的创新和发展。
　　他认为，企业应该由业务主导而不是财务主导，这和大部分企业目前的管理理念都不相同。在鲍勃看来，财务主导的经营模式会导致企业的创造力低下、产品研发缩水、员工自主不足等问题，最终侵蚀企业的核心竞争力。事实上，业务研发和人才培养才是企业的长远发展之道，在业务领域不应当看重一时一地的收支平衡和患得患失，而是应该放眼未来，为人才提供机会、为客户创造价值。
　　我2013年开始辅导N集团公司下属子公司，这是一家汽车零部件和汽车内饰公司。总公司只是财务控制，而子公司的总经理在接受我们的战略绩效系统及教练管理的培训后，开始对子公司进行管理变革，从单纯财务成本导向的绩效管理，转向以人才发展为根本的业务绩效管理。通过对每个业务单元的人才和团队进行持续培养和充分激励，同时辅以技术创新、项目拓展等系列改革，这家子公司逐步成为集团下属公司利润贡献最多、业务成长最快、人才辈出的优秀公司。
　　战略一旦从财务转向业务，就有必要对绩效进行重新定义。
　　什么是绩效？绩效是指以符合公司的价值观和高效的行为，通过持续创新提升生产力所获得的有价值的成果。其中绩效必须是有价值的，而且该产出还有符合经济原则，即整个的投入与想要的产出之性价比是比较经济的。此外，绩效并非只注重最后的结果，而且也重视实现结果的过程，特别指在获得产出的过程中，任何行为都不能以损害他人的方式来满足自己，而且不能伤害获得产出的持续性。
　　一般的绩效体现在当下的财务结果中，组织健康则表现为有能力实现一年又一年的持续发展。这两个因素是不一样的，有些公司既没有业绩增长又没有组织健康，有些公司只有业绩增长或者组织健康，而伟大公司的竞争优势在于兼具业绩增长和组织健康。面对环境剧烈变化的21世纪，需要我们从战略角度来看待组织绩效，不能只是依赖过去的信息统计的财务指标，而要建立面向未来企业的绩效评价。1992年卡普兰和诺顿发明了平衡计分卡（BSC），就是一种组合了财务视角（过去）、学习与创新（未来），客户视角（外部）、内部流程（内部）等四个视角的企业战略绩效评价体系。这种战略绩效评价体系将定位（客户视角）与能力（学习与创新）相结合，并进一步将它们与财务指标连接起来，从而达到成果和资源的一致性、努力和成就的相关性、绩效增长与团队成长的内在关联。
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