稻盛和夫阿米巴经营实践：全员参与经营，主动创造收益

定　　价：49 元

• 作者：[日] 稻盛和夫，京瓷通信系统株式会社（KCCS） 著，曹寓刚 译
• 出版时间：2018/5/1
• ISBN：9787520202824
• 出 版 社：中国大百科全书出版社

• 中图法分类：F279.313.3 
• 页码：248
• 纸张：纯质纸
• 版次：1
• 开本：32开

内容简介

阿米巴经营是稻盛和夫独创的经营手法。稻盛和夫创办京瓷集团和KDDI两家世界500强企业，并在日本航空公司深陷经营危机的时刻，力挽狂澜，重建日航，使其成为高收益企业，阿米巴经营功不可没。

《稻盛和夫阿米巴经营实践》是稻盛和夫继《阿米巴经营》畅销10年后,再次动笔，详细解说阿米巴经营实践要领的全新力作。

书中的champter一、champter二，由稻盛和夫解说阿米巴经营的概要和经营哲学在其中发挥的作用。第三、四、五章，由专门从事阿米巴经营咨询、导入工作的京瓷通信系统公司（KCCS）解说阿米巴经营的具体推进方法。

本书通过讲解日本航空公司从破产到重建成功的经典案例以及制造业、服务业企业导入阿米巴经营的案例，对阿米巴经营的实操方法进行了详细说明，是学习阿米巴经营手法的巨棒“教材”之一。

编辑推荐

◎稻盛和夫继《阿米巴经营》畅销700000册后全新力作！

◎86岁“经营之圣”的智慧结晶，详解阿米巴经营实践要领，日本航空从破产到重建成功的奇迹。

◎稻盛和夫独创的经营管理体系——阿米巴经营，拯救了一家世界500强，成就了两家世界500强企业。阿米巴经营主张全员参与经营，分部门独立核算，企业创造高收益。无论是大型企业集团还是中小创业公司，无论是制造业还是服务业，都适合采用阿米巴经营，创造惊人的效益。

◎本书是京瓷阿美巴管理顾问（上海）有限公司（KCCS在华全资子公司）阿米巴经营指定参考用书。

序 言

　　前言
　　日本经济在泡沫经济崩溃后，迟迟无法走出长期低迷的泥潭。不仅是大企业，还有很多中小企业，都无法再现昔日辉煌的发展势头。原因很多，比如说无法改善经济通缩的状况、快速演进的少子老龄化，以及更为严峻的全球竞争环境，等等。但是，我深刻地感觉到，除了这些外在的原因之外，还有更为根本性的、内在的原因。
　　第二次世界大战结束后，很多日本企业依靠员工高涨的士气和刻苦的精神，调动全体员工的力量，实现了废墟上的重建。这些优秀的员工对公司充满热忱，将公司的发展视为自身的发展，与公司共同成长。
　　但是，从日本经济到达顶峰后的泡沫经济时期开始，公司和员工的关系逐步发生了变化。我认为，员工的能力和员工对于公司的热情未能得到充分的发挥，这就是日本经济长期低迷的根本原因之一。
　　仅仅依靠经营者和一部分干部或精英来经营企业，成果是有限的。让所有员工都参与经营，凝结全体员工的力量，这是事业持续发展所必不可缺的因素。
　　我本人一贯珍视“人心”，一贯注重“全员参与的经营”。不论是在京瓷，还是在KDDI和日本航空，我都是这么做的。
　　以心为本的经营
　　我之所以重视“人心”，与我创办京瓷的起因有关。京瓷是在周围热心人士的支持下诞生的企业。1959年，我从京都一家生产绝缘瓷瓶的公司辞职，看好我的朋友和前辈决定出资，“创建一家公司，让稻盛的技术发扬光大”。其中甚至有人将自己的房产作抵押，为公司提供资金，原因据说是“一个男子汉迷恋上了另一个男子汉”。
　　因为这些朋友和前辈认可我以技术入股，我才走上了持股经营，也就是所谓做“老板”的道路。为了报答他们对我的信任和期待，我拼命努力，全身心投入经营。
　　我之前工作过的公司里有7位伙伴愿意追随我。他们甚至说：“如果稻盛独立创业，我们一定要追随他。如果以后企业经营遇到困难，我们大家哪怕出去打零工为公司赚钱，也要让稻盛专注于他的研究。”这些伙伴们是与我心连心的同志，支持我不断前进。
　　虽说人心易变，可一旦心心相连，世上就没有比人心更为牢固的东西。当初没有资金、没有信用、没有实绩的京瓷之所以能够成长发展，正是因为有了这样的“人心”作为基础。
　　经营的目的是什么
　　对于我来说，企业经营的目的是追求全体员工的幸福，这是我不可动摇的信念。在创业第三年，我将其作为京瓷公司的经营理念，铭记如下：
　　追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。
　　其实，制定这一经营理念的契机，源自创业第二年时录用的高中毕业生们强硬地提出改善待遇的要求。
　　他们逼迫我保证给他们涨薪和发奖金，但当时我对于企业经营还缺乏自信。我认为，不能靠违心的承诺来挽留他们，所以我明确表示“无法保证”。同时，我恳切地说，虽然无法对将来做出保证，但我一定会拼命努力，打造一个优秀的公司，让大家觉得在这里工作真好，请大家一定要相信我。
　　经过三天三夜推心置腹的交谈，他们终于被我说服，留在公司继续工作。
　　本来，京瓷是一家为了“让稻盛的技术发扬光大”而创办的公司，但即便是这样一家微不足道的小企业，年轻的员工们也是抱着托付终生的愿望而来的。当知道这一点后，我非常后悔，甚至觉得创办京瓷是一大失败。我连自己的家人都没照顾好，却要保障萍水相逢的员工们一辈子的生活，我觉得实在是太难实现了。
　　但是，经过深入的思考，我得出了结论，企业存在的目的并不是为了实现经营者个人的梦想，而是为了守护全体员工及其家人的生活，是为了实现大家的幸福。
　　所以我决定，放弃自己作为技术人员的个人梦想，转而为实现全体员工的幸福而经营企业。
　　这个决定对我后来的企业经营意义重大。由于企业经营的目的变成了“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”，所以作为经营者的我和全体员工都把京瓷当成了“自己的公司”。为了让自己的公司更为卓越，大家都拼命工作。
　　我和员工之间的关系，也由经营者和劳动者、支配者和被支配者这一僵硬的关系，变成了为了共同目标团结奋斗的“同志”关系，在员工和员工之间也产生了强烈的伙伴意识。
　　实践阿米巴经营
　　为了实现“以心为本”的经营，为了实现上述经营理念，我创造出来的经营手法，就是本书所讲述的阿米巴经营。
　　在阿米巴经营中，要将公司划分成多个被称为“阿米巴”的独立核算的小组织。每个阿米巴的全体成员都努力实践“销售最大化，费用最小化”这一经营的原理原则。阿米巴长和阿米巴成员一起设定本部门的目标，并努力达成。阿米巴成员从各自的岗位和立场出发，最大限度地发挥个人能力，努力达成目标。其结果就是，员工们能切身感受到自身在工作中不断成长，能品尝到与伙伴们一起达成目标的喜悦感。通过这种全员参与的经营，践行“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”的经营理念。
　　因为京瓷实行了阿米巴经营，所以自创业以来从未亏损，持续发展壮大。同样，由我创办并导入了阿米巴经营的第二电电（现KDDI），以及我参与重建，也导入了阿米巴经营的日本航空公司，都实现了高收益。
　　我当初认为，阿米巴经营作为京瓷的独家经营秘籍，不能公之于众，但后来我意识到，阿米巴经营应该被更多的人了解和应用，从而为社会的进步发展做出贡献。于是我在2006年出版了《阿米巴经营》一书。此书得到了广泛好评，现在还有很多人在阅读。
　　同时，也有很多人希望有一本进一步详细解说阿米巴经营的书籍。此外，就像开篇所叙述的那样，我认为日本经济低迷的原因之一，就是员工们的热情和能力没有得到充分发挥，而阿米巴经营可以解决这一问题。所以我意识到，能让更多的人理解阿米巴经营的价值，是一件非常有意义的事情。
　　因此，我和专门从事阿米巴经营咨询业务的KCCS（京瓷通信系统株式会社）合着了本书。
　　本书的第一、二章，由我解说阿米巴经营的概要和经营哲学在其中发挥的作用。第三、四、五章，由KCCS解说阿米巴经营的具体推进方法，其中包括导入阿米巴经营后成为高收益企业的日本航空公司的案例。
　　阿米巴经营是一个让每位员工与经营者想法一致、朝着共同目标前进的经营体系。不仅经营者个人，而且包括经营者在内的全体员工，都能借助这个体系追求自己物质、精神两方面的幸福。要让阿米巴经营正常发挥功效，不仅要有缜密的管理会计体制，而且要构筑与之相适应的公司内部制度。而压倒一切的是经营哲学，也就是“philosophy”的渗透，这是必不可缺的。为了让阿米巴经营切实地发挥功效，“具体需要做些什么？”本书进行了通俗易懂的阐述。
　　我确信，不管什么企业，只要能够导入阿米巴经营并让其正确地发挥功效，就能让每一位员工都作为主角参与经营，就能像日本航空公司一样，迅速地提升经营业绩。
　　本书阐述了实现上述经营目的所需要的内容。我希望，包括经营者在内的更多的商务人士能阅读本书，并对各自所在组织的发展发挥更大的作用。我由衷祈愿，本书能为日本经济的再度辉煌助上一臂之力。
　　稻盛和夫
　　2017年7月

作者介绍

稻盛和夫，日本著名企业家，被誉为日本“经营之圣”。1932年出生于日本鹿儿岛市，毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现日本京瓷株式会社）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，目前在日本是仅次于NTT的第二大通信公司）。这两家企业都进入世界500强。2010年出任日本航空会长，在日本航空导入阿米巴经营，当年就让破产重建的日本航空大幅度扭亏为盈，并创造了该公司历史上首高的利润。这个利润也是当年全世界航空企业中的首高利润。现任京瓷名誉会长、日本航空名誉顾问、KDDI高级顾问。1983年创办盛和塾，向企业家塾生义务传授经营哲学。现在全世界的盛和塾塾生已超过10 000人。1984年创立稻盛财团，同年创设“京都奖”，被誉为“日本诺贝尔奖”。

稻盛和夫曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书，其中《阿米巴经营》《稻盛和夫阿米巴经营实践》是他探究经营本质、切中管理要害的代表作。

目 录

中文版序——写给中国读者 / 1

推荐序——中国企业如何导入阿米巴经营 / 3

前言 / 9

第一章　哲学共有必不可缺 / 001

一、经营中的头等大事 / 003

二、构筑家庭般的关系 / 006

三、培养具备经营者意识的领导人 / 008

四、将公司划分成独立核算的小组织 / 012

五、消除部门间的利害对立 / 014

六、全员参与公司经营 / 018

第二章　全员参与经营，重建日本航空公司 / 023

一、三条大义——为什么接受重建邀请 / 025

二、五大原因——为什么日航变身为高收益企业 / 028

1. 确立全新的经营理念 / 030

2. 以哲学为基础的意识改革 / 031

3. 阿米巴经营的导入 / 036

4. 共有“为世人、为社会”的思想 / 039

5. 领导人无私的姿态 / 040

三、全员参与的经营保证了重建成功 / 041

第三章　首先要考虑职能——组织构建的要谛 / 045

一、 阿米巴经营的三个目的 / 047

1. 实现全员参与的经营 / 048

2. 培养具备经营者意识的人才 / 049

3. 确立与市场直接挂购的分部门核算制度 / 050

二、 明确职能和责任 / 052

1. 四项职能和责任 / 052

2. 是否尽到了应尽的职责 / 054

3. 有无缺失的职能 / 057

4. 是核算部门还是非核算部门 / 058

三、组织细分的三个条件 / 062

1. 能够成为独立核算的单位吗 / 063

2. 能够独立完成一项业务吗 / 066

3. 有利于贯彻公司整体的目的和方针吗 / 067

四、实践案例：日航的组织重组 / 069

1. 日航本质上属于彻头彻尾的服务行业 / 069

2. 日航没有对利润负责的部门 / 070

3. 新设“航线统括本部” / 073

五、构建能随时战斗的组织 / 076

1. 灵活改编组织 / 076

2. 看清领导人的实力 / 077

3. 支撑阿米巴经营的经营管理部门 / 078

4. 承担管理职能的采购部门 / 081

第四章　通过核算管理激发员工干劲——制定运用规则 / 083

一、追究本质的稻盛会计学 / 085

1. 提高使命感，防止差错 / 085

2. 从实际经验中产生的“会计七原则” / 087

二、明确收入 / 095

1. 计算阿米巴收入的三种形式和公司内部协作报酬 / 095

2. 如何分配收入——医疗服务业的案例 / 127

3. 实践案例：日航导入的公司内部协作报酬 / 131

三、明确费用 / 135

1. 受益者负担的原则 / 135

2. 做到让现场员工能够把握费用 / 136

3. 购入即费用 / 137

4. 非核算部门的费用应该如何分摊 / 139

5. E 公司计算费用的案例 / 140

四、明确时间 / 142

1. 提高生产效率和核算效益 / 142

2. 如何计算时间 / 144

3. 转移时间和分摊时间 / 145

4. E 公司如何进行时间计算和时间转移 / 146

五、制作单位时间核算表 / 148

1. 像家庭记账本一样简单的核算表 / 148

2. 单位时间核算表的格式 / 150

六、 实绩管理和余额管理 / 156

1. 订单生产方式中实绩和余额的对应关系 / 157

2. 库存销售方式中实绩和余额的对应关系 / 160

3. 公司内部买卖中实绩和余额的对应关系 / 163

4. 采购流程中实绩和余额的对应关系 / 163

七、 活用信息系统 / 165

第五章　全体员工靠自身意志创造核算收益 / 167

一、调动员工积极性的七个关键——经营者的作用 / 169

1. 经营者的热情必不可缺 / 169

2. 调动每个人的积极性 / 171

二、制定年度计划——靠自身意志创造核算收益① / 178

1. 领导者在达成目标过程中的作用 / 178

2. 两种经营计划 / 181

3. 融合自上而下和自下而上 / 182

4. 设立“非达成不可”的目标 / 184

5. E 公司的年度计划制定案例 / 186

三、月度核算管理——靠自身意志创造核算收益② / 192

1. 注入 100% 达成目标的意志 / 193

2. 落实到每一个人的行动上 / 194

3. 每天核算 / 195

4. 通过业绩讨论会培养人才 / 197

5. E 公司的会议运作案例 / 199

6. 实践案例：日航如何做好机内销售 / 201

四、每个员工都是主角 / 203

1. 在恳亲会上真诚对话，构筑信赖关系 / 204

2. 通过公司活动让全员拧成一股绳 / 205

3. 通过哲学教育，共有判断基准和行动规范 / 206

4. 基于实力主义的人事制度 / 207

5. 实践案例：日航的哲学渗透 / 209

6. 包含钟点工和临时工在内的全员参与的经营 / 211

7. 持续不懈地努力 / 214

后记 / 217