高绩效团队：VUCA时代的5个管理法则_[美] 阿德里安·高斯蒂克(Adrian Gostick) ，[美] 切斯特·埃尔顿(Chester Elton)_9787521700978

《高绩效团队:VUCA时代的5个管理策略》一书直击管理者在快速发展中面临的新难题，并针对具体场景提出了有效的解决方法。书中另附101个激励团队的方式。对于企业领导、创业者、职业经理人来说，这是一本实用、前沿的创新领导指南。
作为管理者，你是否正面临以下困境：
·年轻员工离职率高，团队成员互相抱怨；
·团队成长速度跟不上市场和技术的变革速度；
·跨职能合作越来越多，多方协调越来越难。
VUCA时代，原有的边界和规则不断被打破，团队领导不再处于知识和能力的*，传统的沟通和激励方式急需变革。
美国一项针对85万人的职场调研发现，运营结构、协同工具或工作环境的改善并不能从根本上激发团队协作。领导者的软技能，才是决定团队业绩的关键因素，包括向团队灌输明确的使命、提升团队的敏捷性、公开透明地分享信息，以及对个人成绩和团队成就进行表彰等。
关于软技能的培养和提升，管理咨询专家、《纽约时报》畅销书作者阿德里安和切斯特发现，高绩效团队的领导者惯常使用的5个策略是：
·代际管理：消除代沟，让不同时代的员工和谐相处。
·任务管理：尊重个体喜好，让合适的人做合适的事。
·效率管理：关注新员工，让团队更快、更聪明地工作。
·创新管理：给予团队安全感，让员工安心地畅所欲言。
·目标管理：可视化目标，围绕客户协同合作。

VUCA 时代的四大管理困境
克里斯·哈德菲尔德（Chris Hadfield）看起来像是一位消防员，又像是一位高中生物老师。但实际上，这个身材修长、留着小胡子的加拿大人是一名宇航员全球仅有的200 名曾在太空行走的人之一。《福布斯》（Forbes）杂志称他是自尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）以来最有名的宇航员。在国际空间站担任指挥官的5 个月里，他无疑是最擅长使用社交媒体的人。每天晚上，哈德菲尔德都放弃最初几个小时的睡眠时间，通过脸书（Facebook）和推特（Twitter）发送大多数宇航员认为理所当然但我们其他人却觉得非常有趣的内容，比如，在微重力下如何制作三明治，如何剪头发，如何拧干面巾等。
数百万人都收看了哈德菲尔德的信息。数十年来，没有谁比他更能激发人们对太空旅行的兴趣。但他最大的贡献或许并不是他发的推特信息和帖子，而是他领导多元化团队的方式。他告诉我们，在担任国际太空站指挥官之前，他知道他面临的将会是管理方面的挑战。他的团队由聪明的、奋发有为的美国人和俄罗斯人组成，成员中年龄最大的和年龄最小的相差25 岁。年龄差距可能产生代沟，语言壁垒和文化误解同样也可能导致问题。而在这个团队中，一个来自安大略省萨尼亚市的年轻人他看起来就像是课外驾驶教练，负责告诉他们一天24 小时要做什么。
所以，甚至在他们还没有考虑飞向太空的时候，哈德菲尔德就已经着手了解他的团队了。他自学了俄语。他搬到美国生活了一段时间，然后又去了俄罗斯。他在俄罗斯住的不是酒店，而是政府房。然后，他把团队成员召集到一起，学习如何尊重别人，如何以最佳方式协作。他们6 人曾连同彼此的家人共聚一堂，各自聊起自己的故事，一起吃麦当劳的巨无霸（Big Mac），也会喝一些伏特加。哈德菲尔德甚至还发起角色扮演游戏：在太空中时，如果有人失去了亲人，他们会以何种方式互相帮助。而不巧的是，在他们执行任务期间，一名宇航员就遇到了这种情况。哈德菲尔德的目标：到飞向太空时，他希望他们不仅仅是同事，还是一个规范化的、统一的团队。
从科学和公关的角度来看，他们的任务是非常成功的。但更引人注目的是，哈德菲尔德告诉我们，在太空的5 个月里，团队成员之间从未发生过激烈争论，一次也没有。他们合作得很好。
我们知道，让那些背负压力、各自为战的现代团队成员之间通力合作是极为困难的，况且他们通常相处八九个小时便可回家，而这次是在远离世界的锡罐里。
这个新来的小伙子没有做好分内工作。
鲁思没有回复我的信息。
莎拉必须就所有事情发一封邮件吗？
史蒂夫专注的方向是错误的！
哪个团队领导者没有听到过这样或那样的牢骚呢？哈德菲尔德带领的跨世代的全球团队之所以能避开此类争吵，并持续和谐运转，是因为他知道一些软技能有助于打造时下最优秀的团队。他以自己卓越的领导才干，通过各种方式帮助团队成员缔造了理解的纽带，这远远超过了运营国际空间站的标准规则手册的范畴。
他向我们解释说，太空中有很多成文规则：有专门描述这类规则的书籍。规则之所以重要，是因为如果你不遵守这些规则，事情可能就会出错，而到时每个人都可能会死去。误差界限通常在几秒钟之内。在影片《地心引力》（Gravity）的开头，桑德拉·布洛克（Sandra Bullock）饰演的宇航员违抗任务控制规则，饰演她上司的乔治·克鲁尼（George Clooney）很快就因此丧生。哈德菲尔德告诉我们，这种场景在现实生活中是不可能发生的。规则是不可违背的，宇航员会始终遵守规则。不过，哈德菲尔德的团队也同样遵守一条不成文的规则，而这条出于集体智慧的不成文规则与成文规则同等重要：团队中的每名成员每天都要主动帮助其他成员做一件事在这5 个月中的每一天都是如此。
哈德菲尔德说，这些不经意的善举，通常都是不留名的。一名宇航员可能会在不是他当值的时候帮忙做饭，或为忙着值班的成员整理内务，或帮助需要休息的成员检查配套设备、清洗过滤器等。这些行动的重点在于服务他人而非自我，且有助于控制脾气、有效管理自我情绪。这样一种简单的做法产生了深刻的影响。事实上，哈德菲尔德也将这种做法视为凝聚团队向心力的最有效因素。
企业比以往更需要团队协作
事实上，现代企业比以往任何时候都更需要像克里斯·哈德菲尔德这样优秀的团队领导者，他们有着很强的团队领导技能。对于当前企业所面临的这个空前变化的时代，我们的词汇中已经有了一个用来描述它的英文首字母缩略词：VUCA，即波动性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）。为应对VUCA 世界的挑战，各组织所采取的方式之一就是将越来越多的工作交由团队完成。不管你有没有注意到，事实上，我们现在正在大规模地转向更广泛的合作。就一般公司而言，多达80% 的员工是在团队中工作的，而德勤（Deloitte）的一项调查显示，在来自130个国家和地区的7 000 名受访高管中，近一半人员表示，他们的公司正在进行调整或即将开始调整，以进一步加强团队协作。2
团队的盛行得益于潜在的回报基于团队的更高的质量和更快的问题解决速度。比如，中佛罗里达大学（University of Central Florida）教授和美国陆军（U.S. Army）的一名研究型心理学家就曾开展过一项有趣的研究，结果发现，最有效的团队具备一种完成更多工作并能更快发现问题的集体智慧。我们也发现，在一个注重合作与沟通的团队中，人们工作起来心情会更加舒畅，而结果通常就是高产和高效。3 这一切都不错。斯坦福大学（Stanford University）和密歇根大学（University of Michigan）的教授亦表示，积极的团队环境有助于减少事故，降低团队成员的医疗保健成本。与那些不在优秀团队中的成员相比，该项成本降幅可达50%。
另外一项回报：优秀团队所具备的知识与经验的多元化，可以让它们更好地应对客户需求，特别是不同年龄段的和有着不同文化背景的客户。而且，文献已经详述，团队协作会激发更大的创造力。这样一来，它们就会以更快的速度给客户带去具有创新性的产品和服务。在今天这样一个竞争异常激烈、瞬息万变的商业环境中，这是至关重要的。比如，我们要开发更多智能产品，这涉及新技术的利用，就需要跨部门之间的紧密协作各职能团队的合作是最佳实现方式。
最后一项回报：组织越来越依赖于团队，因为它们允许分散决策和快速行动，而这则得益于繁文缛节的减少。也就是说，我们正日益从过时的指挥与控制层级制转向团队网络方案，正如斯坦利·麦克里斯特尔（Stanley McChrystal）上将在《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》（Team of Teams）中所写的，赋予组织以灵活性，比如，流动人才使得各工作小组之间的工作能无缝对接。
所有这些好处听起来都很棒，对吗？问题是，我们发现大多数团队都离高效相去甚远。而更糟糕的是，成员之间常常处于高度紧张的状态，甚或发生赤裸裸的冲突，进而撕裂团队。你或许就在一个运转失调的团队中。当然，每个团队都有可能出现这种失灵的情况。结果就是耗尽了员工的精力、热情和创造力，而非相反。美国客户关系管理平台Salesforce.com 最近开展的一项关于工作场所的调查显示，高达96% 的高管表示缺乏合作和沟通不畅是导致工作团队合作失败的主要原因，而据德勤和脸书的一项联合调查显示，仅有14% 的领导者对团队的协作和决策能力表示完全满意。
企业所必须解决的最紧迫的问题或许就是：在面临种种纷扰与挑战的情况下，经理人怎么才能带领团队取得更好的业绩？
这里就要讲到我们的发现了。我们对高绩效工作团队背后成功的因素的大量研究发现，他们与其他团队最大的差别在于有一整套的管理策略。该研究包括众多近期备受关注的团队领导力报告，以及我们自己在该领域开展的深入的实证研究。
软纪律将团队绩效提升30%
几年前，谷歌（Google）开展过一个代号为亚里士多德项目（Project Aristotle）的著名研究课题。该公司抽调了部分最优秀的统计学家和组织心理学家组成了研究团队，调查为什么公司内部某些工作小组比其他工作小组更具创新性、更富有成效。这是一个很值得研究的问题。在对公司内部180 个团队的250 余个特征进行了长达5 年的评估分析之后，研究人员得出结论对最优秀的团队来说，其卓越业绩背后的关键因素并不是它们拥有更多的优秀人才、更好的技术或更全面的综合技能，也不是它们会提供更多的物质奖励或由更富经验的经理人领导；相反，该研究团队确定的5 个关键因素都是软因素，如天鹅绒般柔软。在最优秀的团队中，团队成员会从心理上产生一种安全感，这意味着他们不介意自己在群体中处于弱势地位，并会大胆分享自己的建议，而在其他地方，这可能会被认为是疯子；他们会认为其他团队成员是可信赖的，换句话说，他们是互相信任的；对团队结构及团队计划和目标有着清晰的认识；相信他们的工作具有个人意义；也相信他们的工作对整个世界会产生积极影响。
谷歌的发现得到了大量研究成果的支持。麻省理工学院（MIT）和联合学院（Union College）的研究人员也开展过一项研究，他们在对192个团队进行分析后发现，那些拥有极高集体智慧与能力的团队以团队用何种方式完成众多不同任务为衡量标准有着更强的社交敏感性。研究人员还发现，团队中各成员对彼此的所感所想有着更强的同理心。
对软纪律的有效运用，会让他们感觉被重视、有回报，这样能给予他们一种高标准的感觉，会让他们产生更多的动力，合益集团（Hay Group）领导力与人才实务总监里克·拉什（Rick Lash）说。这家管理咨询公司发现，将软技能融入领导方法中的经理人可以将他们的团队绩效提升30%。哈佛大学（Harvard University）经济学家大卫·戴明（David Deming）对美国劳动力市场进行了大量研究，结果同样彰显了这些技能的价值。戴明发现，在那些可以通过发展强大的软技能来弥补分析能力的工种中，工作人员的工资增长较快。这意味着雇主更重视那些能够将软技能和硬技能结合在一起的人。
我们自己开展的一些研究也证明了这一论点。全球性咨询公司韦莱韬悦（Willis Towers Watson）为我们的书《全押：优秀经理人如何打造信仰文化并实现业绩提升》（All In: How the Best Managers Create a Culture of Belief and Drive Big Results）进行了一项涵盖30 万人的调查，结果发现，高绩效经理人都熟练掌握一组软技能，包括向团队成员灌输明确的使命、提升团队成员的敏捷性、公开透明地分享信息、对个人成绩和团队成就进行表彰等。软技能的运用与那些有着更高员工敬业度、更高客户满意度和更强团队盈利能力的工作组存在相关性。
我们还可以继续罗列相关的证据，但没有这个必要了。简而言之，在时下最优秀的团队背后，起决定性作用的是软因素。软技能就是硬实力，这也是大多数经理人所面临的问题。我们同大大小小的团队的领导者进行了合作，其中既包括小企业团队，也包括跨国公司团队，但大多数领导者都表示，人员管理是他们所面临的最棘手的问题。领导一个团队是很难的。虽然数字工具和领导科学在不断进步，但这种进步却进一步增大了团队领导的难度。
几乎每个星期，我们都会和忙碌的经理人进行交谈，他们正面临着日益严峻的管理问题，而市面上那些极受欢迎的团队协作类书籍却没有给出解决方法。在我们采访的领导者中，几乎每个人都谈到了与时下领导团队所面临的挑战相关的问题。
千禧一代（Millennials）的崛起。作为一个群体，年轻一代的员工希望以一种有别于年长的团队成员的方式工作，希望以一种有别于年长的团队成员的方式被管理，而他们想要的管理方式也有别于大多数团队领导者所采用的方式。在本书中，我们将会向读者介绍我们的发现。在对涵盖5 万人的激励因素研究数据库进行分析之后，我们发现，在年轻的员工中，喜欢协同工作的明显占多数。在传统工作场所已演变为团队结构的时代，这是一个好消息。而挑战则在于，相比年长的员工，年轻的员工希望获得更多的训导和反馈，更渴望从上司那里得到赏识。此外，他们跳槽的频率也更高。婴儿潮一代（Boomers）平均7 年换一次工作，X 一代（Gen Xers）平均5 年换一次工作，而千禧一代平均一年半到两年就换一次工作（我们大多数人穿件内衣的寿命都比这久）。由此可见，年轻一代的员工不仅要求有不同的管理方式，而且他们还给团队带去了更多的不稳定性。这就需要领导者在人才几乎时刻都在变动的情况下，确保团队顺畅的工作流。
加快变革速度。快速的技术变革和以更快的速度将创新成果推向市场的压力，加快了各类型企业的演变速度。这就意味着团队要变得更加敏捷，团队组成要更具流动性，成员的变动要以市场或客户需求为导向。正如思科（Cisco）公司首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）所说：今天，我们是与市场转型竞争，而非与竞争对手竞争。在过去，产品转型需要5～7 年的时间，而现在，则只需要一两年的时间。10 因此，让人们以更快的速度行动起来是必要的，这不是锦上添花。这意味着时下的团队领导者面临着艰巨的人员培训任务，他们不仅要加快培训速度，而且还要帮助员工在更短的时间内了解他们在团队中所扮演的角色。
由全球员工、虚拟员工和自由职业者组建而成的团队越来越多。当下，随着全球化业务越来越多，从事远程工作和临时工作的员工也越来越多，很多团队由来自世界各地的成员组成，他们彼此之间很少见面。现在，37% 的员工以虚拟方式工作在某个远程地点或他们自己的家中工作。11 而93% 的公司则表示，它们会定期组建由自由职业者和全职员工组成的团队，共同完成相关项目。12 此外，当前的工作环境也可能是由有着不同文化背景的员工组成的，他们有着不同的工作风格，有时候还会对正常的工作方法提出不同的观点。对团队领导者来说，这种跨国界管理的能力正变得越来越重要，而打造共同的团队文化，让每一名员工都感到自己是团队中不可或缺的一部分，并促进他们之间清楚地、包容地和经常地沟通，也变得比以往任何时候都困难。
跨职能冲突。我们还没有遇到过那种不想在团队内部架桥修路、打破隔阂与壁垒的领导者。他们普遍希望把跨职能团队联合起来，共同致力于做出更具创造力和更有包容性的产品与服务。但问题是，很多这样的团队最终都变得非常低效。斯坦福大学研究人员发现，3/4的跨职能团队可以归入运转失灵类别。13 尽管各公司都想方设法地推动跨部门的合作，但合益集团2016 年的一项研究显示，近50% 的员工表示他们的团队并没有得到公司其他业务部门的充分支持。这就像工作场所中的哈特菲尔德家族和麦考伊家族（Hatfields and McCoys），团队成员来自各个水火不容的职能部门，他们不愿为其他团队提供支持，小看其他团队面临的挑战，轻视其他团队完成的重要任务。

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