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拐点法则 
定 价：68 元
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本书用九个章节阐述拐点法则。前三章依次阐述拐点法则的三个基本问题，即企业成长会遭遇哪些成长拐点，这些拐点之间的逻辑关系，如何识别拐点；第四章到第八章讲述如何突破拐点；第九章阐述基于拐点法则形成的企业系统观，帮助管理者搭建系统思维结构。
《拐点法则》用九个章节来系统阐述如何企业面对拐点如何转型升级。前三章依次阐述拐点法则的三个基本问题，即企业成长会遭遇哪些成长拐点，这些拐点之间的逻辑关系，如何识别拐点。第四章到第八章具体阐述如何突破拐点。第九章阐述基于拐点法则形成的企业系统观，帮助管理者搭建系统思维结构，帮助管理者厘清和选择企业发展理念。是一本非常不错的管理咨询类书籍，适合企业领导和中高层人士阅读。 引言 决定企业成长轨迹的要害 李嘉诚说过一段话：“当我骑自行车时，别人说路途太远，根本不可能到达目的地，我没有理他，半路上我换成小汽车；当我开小汽车时，别人说，前面有悬崖峭壁，会没路的，我没有理他，继续往前开；快到悬崖峭壁的时候，我换成了飞机，结果我到了任何我想去的地方。” 任何事物都必须根据环境和条件的变化，适时做出改变，才能获得良性发展，达成预期目标。否则，事物的发展就会受阻。假如一直骑自行车前进，可能会因为路途太远而中途放弃；假如一直开小汽车前进，可能会因为前面的悬崖而跌入深谷。 事物能得到良性发展，背后一定有其内在逻辑，这个逻辑的要害在哪里呢？我认为有四个方面。 第一个方面：必须改变什么？自行车换成了小汽车，小汽车换成了飞机，就是改变。但是否必须做出这样的改变呢？自行车换成摩托车可不可以？小汽车换成滑翔机可不可以？除了这两次改变，还需要第三次改变吗？ 第二个方面：每次改变之间有什么内在关系？自行车、小汽车、飞机三者之间必须按照顺序依次改变吗？它们之间有没有决定与被决定的关系，或者其他关系？ 第三个方面：什么时机改变最合适？自行车走出多远换成小汽车是最合适的？如果自行车走得远一点，或者近一点，会对结果有什么影响？如何判断合适的时机已经出现了呢？ 第四个方面：如何改变？自行车换成小汽车，就要求在自行车停下的地方必须有一辆小汽车存在，谁来做好这个资源的准备呢？小汽车换成飞机，谁来准备好飞机呢？如果飞机需要跑道，谁来提前铺设好跑道呢？ 这四个方面是影响事物发展过程的要害，任何一个方面的不同选择都会影响事物发展的轨迹。 企业的成长也是一种特定事物的发展，也必须根据环境和条件的变化，适时做出改变。企业必须做出改变的状态，往往代表着企业已经来到量变走向质变的临界状态，意味着旧模式必须向新模式切换，我把这种临界状态称为成长“拐点”。 企业能处于良性成长状态，其内在逻辑的要害在哪里呢？与前面对应，我认为也有四个方面。 第一个方面：企业必然会遭遇哪些成长拐点？ 第二个方面：成长拐点之间有什么逻辑关系？ 第三个方面：如何识别拐点？ 第四个方面：如何突破拐点？ 我把能够推动企业良性成长的这四个方面问题的一系列回答，称为“拐点法则”。 拐点，是决定企业成长轨迹发生改变的要害，决定企业能否获得突破式成长；拐点法则，是企业突破式成长的基本规律，也是管理者看透企业本质，通往“管理架构师”的阶梯。 管理架构师是具有设计、搭建和维护企业整体管理体系能力的管理者，是管理者职业发展的最高境界。即使优秀的企业家，也不一定是一名合格的管理架构师。它要求管理者具备“抽离感”，即能够将自己从具体的企业场景中抽离出来，将企业视作一个具象的物体，放到自己面前去观察、诊断和维护；它要求管理者具备“系统观”，即能够以系统化的思维看待企业，不能“一叶障目，不见泰山”；它要求管理者具备“洞察力”，即能够抓住关键问题，用一个点来触发整个系统的改善。 拐点法则能够让管理者具备“抽离感”。它像是一篇成长日记，记录了企业成长的每一个关键转折，以及转折发生的前因后果，让管理者以旁观者的视角，看到企业的全貌和成长规律。 拐点法则能够让管理者具备“系统观”。它像是穿珍珠的线，将管理者从课堂上、书本里、实践中所学到的知识碎片和所感悟到的心得体会，用一种结构和逻辑贯穿起来，让管理者以系统化的思维和视角，看到企业的有机结构和运行机理。 拐点法则能够让管理者具备“洞察力”。它像是一首钢琴曲谱，标记着企业发展过程中主要矛盾涌现的次序和节奏，让管理者在纷繁复杂的现象里，看到时下亟待解决的关键问题。 所以，拐点法则是企业家和管理者通往“管理架构师”的阶梯。 本书将用九个章节来系统阐述拐点法则。前三章依次阐述拐点法则的三个基本问题，即企业成长会遭遇哪些成长拐点，这些拐点之间的逻辑关系，如何识别拐点；第四章到第八章是本书重点，讲述如何突破拐点。第九章阐述基于拐点法则形成的企业系统观，帮助管理者搭建系统思维结构。 我衷心希望—无论是崭露头角的创业企业，还是在变革转型的传统企业；无论是在趋势的风口里惬意飞翔的企业，还是陷入了发展困境的企业，这些企业的管理者们，都能够基于拐点法则，对以往补丁式累积的、割裂的、碎片化的管理知识进行一次贯穿，建立起全局性的思考能力和框架性的思维结构，能够以拐点法则为线索，看透企业的成长本质，找到企业持续发展的根本解，使经营企业变得优雅，变得从容，变成一种享受。
韩铁林
著名管理咨询专家，和君智道商学创始人，北京和君创业管理咨询集团资深合伙人、副总裁。国际注册管理咨询师（CMC）、北京大学MBA。《中欧商业评论》《管理学家》等杂志专栏撰稿人。清华、北大、浙大等十余所高校商学院特聘讲师。具有十余年管理实践经历、二十余年商业观察经验和对上百家企业进行管理咨询的经验。已出版著作《绩效设计：万众创业时代绩效架构与管理》。 服务过的企业包括：中石油、大唐电力集团、中国风电集团、北京城建集团、徐工科技、首旅股份、航天科工集团、中南控股集团、深圳旅游集团、信达地产、北京鹏润集团…… 引言 决定企业成长轨迹的要害 第一章 企业成长必然会遭遇哪些拐点 一、战略拐点 二、组织拐点 三、人才拐点 四、运营拐点 五、文化拐点 第二章 成长拐点之间的逻辑关系 一、战略拐点是创业成功之后首要拐点 二、突破战略拐点，组织拐点才会出现 三、突破组织拐点，人才拐点才会凸显 四、突破人才拐点，运营拐点才会突出 五、文化拐点与其他四个拐点相伴相生 知识点延伸：知识经济特征下拐点之间的次序关系 第三章 如何识别企业遭遇的成长拐点 一、企业受困于拐点可能诱发并发症 二、如何识别战略拐点 1.掘金之后，战略漂移 2.细分领域，规模封顶 3.弱势被动，仰人鼻息 4.产业变迁，利基销蚀 5.潜力市场，难以突破 6.高手如林，拾遗补阙 7.追兵围城，岌岌可危 三、如何识别组织拐点 1.挑战个人极限 2.上下责任错位 3.破坏制度权威 4.缺乏战略指向 5.人才自燃不燃 四、如何识别人才拐点 1.能力断层 2.南橘北枳 3.逆向流动 4.专而无用 五、如何识别运营拐点 1.有目标没计划 2.责任追溯不清 3.绩效本末倒挂 4纠偏流于形式 六、如何识别文化拐点 1.价值偏好导致的战略封顶 2.管理风格导致的效率衰减 3.例外问题导致的“对对之争” 4.有违公德导致的舆论危机 5．表里不一导致的文化失信 知识点延伸：知识经济特征下的拐点识别 第四章 如何突破战略拐点 一、弱势企业如何以小博大 1.拓展视野 2.筛选机会 3.打透市场 4.低调速行 5.封锁边界 6.战略立位 二、优势企业如何持续领先 1.品牌占位 2.资源聚焦 3.封锁边界 4.净化市场 5.多点下注 6.战略立位 第五章 如何突破组织拐点 一、战略指向型 1.战略澄清 2.明确战略对组织的需求 3.战略级部门的设计 4.战略级部门的管控 5.人才准备 6.推进计划 7.实施与修正 二、规模承载型 1.组织效率评估 2.组织模式调整 3.分权调整 4.流程调整 三、管控调整型 1.识别管控内核 2.确立公理 3.选择解决思路 4.完善管控机制 第六章 如何突破人才拐点 一、人才挖潜型 1.战略挖潜 2.组织挖潜 3.绩效校准 4.激励挖潜 5.填补断层 二、人才投资型 1.重新确认使命和愿景 2.打造利于创新的组织 3.建立中长期激励机制 4.人才雷达与引进 5.业务创新与推进机制 6.业务转化 第七章 如何突破运营拐点 一、目标驱动型 1.梳理运营机制链 2.战略向目标的转化 3.责任与组织的匹配 4.目标向计划转化 5.计划与预算的匹配 6.纠偏与激励挂钩 7.人才匹配和优化 二、人才驱动型 1.梳理运营机制链 2.拉升使命愿景高度与人才等级 3.完善中长期激励机制 4.资源分配权向调用权转化 5.短目标计划向长目标计划转化 第八章 如何突破文化拐点 一、文化成长型 1.诊断文化基因缺陷 2.识别文化冲突 3.理念体系提升 4.贯通文化作用链 5.选择文化变革启动点 6.回归伴生拐点 二、体系建设型 1.重新澄清理念 2.贯通文化作用链 3.完善文化活动 4.完善文化纠偏机制 5.回归伴生拐点 第九章 拐点法则下的企业系统思维构建 一、拐点次序更迭决定企业成长姿态 二、拐点拉扯尺度决定企业成长节奏 1.步子太大，快而惊险：德隆和盛大 2.步子太小，慢而稳健：数寄屋桥次郎 3.迈多大的步子合适：半步理论 三、企业系统思维：动态价值链 后记 拐点法则下的商业生态
第一章 企业成长必然会遭遇哪些拐点 世界比我们伟大，不会按我们的想法行事；我们比世界渺小，必须遵循它的法则。 —英国社会学家 本杰明?惠奇科特 企业成长的过程总是伴随着大大小小、形形色色的问题，比如市场、资金、人才问题就是企业家和管理者感知最强烈、存在最普遍的三大问题；除此之外，还可能有组织、流程、执行力、品质、生产、研发等一系列问题。总之，任何企业在任何时点，都存在着这样或那样的问题。 但是，这些问题的性质不同。有的问题，将会改变企业的成长轨迹；有的问题，无论如何解决甚至解决与否，都不会改变企业的成长轨迹，只是引起程度上的变化；有的问题，与其他问题高度相关，或者属于其他问题项下的二级问题。 通过对企业问题的性质分类和归纳梳理，可以提炼出企业成长过程中存在的五个拐点。
一、战略拐点
战略拐点，即企业战略模式的主观选择与战略环境变化产生背离，导致业务增长出现停滞甚至衰退的临界状态。 很多企业沉醉于既有战略带来的成功，而忽略了战略环境的悄然改变，当意识到战略拐点时，已经无力回天。 柯达曾是盛极一时的全球相机胶片领导品牌，2000年的净利润还高达143亿美元（约合人民币982亿元），但到2003年跌至41.8亿美元（约合人民币287亿元），2005年后就几乎没有盈利，2012年不得不申请破产。柯达面对的战略环境是数字技术逐步取代胶片技术。柯达并非没有注意到数字技术的革新，甚至它还可以称为技术革新的开创者，全球第一台数码相机就是柯达在1976年发明的。但是它将数码技术雪藏起来，因为过早的推动数码技术商业化，会严重地侵蚀它在胶片业务上的丰厚利润。在贪图利润的道路上，柯达对战略环境的变化主观上选择了视而不见，当意识到不得不改变战略的时候，已经失去了最后的机会。 类似的案例还有诺基亚。很多人认为，诺基亚之所以被苹果打败，是因为乔布斯创造的苹果智能手机打败了诺基亚的手机。从表面上看，苹果手机确实在很多方面都超越了诺基亚手机，但本质上，是移动互联网应用时代取代了移动通信时代。苹果手机不再是一个真正意义上的手机，而是移动互联网应用的手持终端；诺基亚手机仍然是一个移动通信工具，这是诺基亚被淘汰的根本所在。 再比如百丽鞋业，市值从1500亿港元（约合人民币1316亿元）下滑到400多亿港元（约合人民币300多亿元），直至退市被高瓴资本集团组成的财团收购。很多人认为，百丽鞋业近些年在产品创新上乏善可陈，导致今天的败局，而这只是表面现象。百丽鞋业过往的成功关键是在渠道上的布局和垄断优势，不论在哪个大型商场或购物中心，百丽鞋业都通过旗下众多品牌，开设店中店或专柜，一次性租下其鞋类专区三分之一甚至一半以上的面积。官方数据显示，百丽鞋业的零售网络覆盖中国约300个城市。然而到了电商时代，网络购物彻底瓦解了百丽鞋业的渠道优势，其优势反而成为快速转型的劣势。尽管百丽鞋业在电商上也做了很多投资和尝试，但其思维上对传统渠道的路径依赖，使这些努力都未见大成效。百丽鞋业的衰落，并非由于表面上看到的产品创新问题，而是由于没有跟上传统渠道时代向电商时代的转型。 企业的战略模式，必须与战略环境相匹配。当战略模式与战略环境产生了背离，企业就必须在战略模式上及时切换，这样才可能进入新的成长空间。否则，企业就只能在原有战略模式下衰落。
二、组织拐点
组织拐点，即企业组织方式的主观选择与业务规模扩张的客观要求产生背离，导致组织的效率降低，危及市场竞争优势的临界状态。 组织方式是对企业内部所有成员之间工作关系的一种安排，很多企业的组织方式严重制约了企业的规模扩张。 俏江南曾是一个风光无限的餐饮品牌，2006年有20多家分店，按照董事长张兰的规划，未来三年内要开到100家分店，但它遇到了发展瓶颈。这家号称集团化管理的企业，其集团总部是虚化的，没有实际的管理部门，20多家分店基本上靠张兰走动式管理，内部管理乱象丛生：各家分店的管理模式和风格因任职的分店总经理不同而不同，无法满足复制要求；有的分店总经理当起了“土皇帝”，一言堂、任人唯亲现象严重；有的员工因严重违反企业制度被辞退，竟然能够在另外一家分店正常应聘入职。俏江南要想从20多家分店扩张到100家，这种组织方式是无法支撑的。张兰也充分意识到了这个问题的严重性，投入大量精力推动组织方式调整，这才走上了扩张之路。如果俏江南后来没有引进鼎晖投资，被资本裹挟进入上市快车道，这家企业本来是可以获得稳健、良性发展的，但最终结局却是张兰净身出户，令人唏嘘。 娃哈哈集团董事长宗庆后是公认的强权人物，他崇尚扁平化管理，事必躬亲，不设副总，直接管理30多个部门经理。娃哈哈曾经创造了辉煌的业绩，但在近年的发展中遭遇了诸多战略失败。娃哈哈一直在探索饮料主业之外的新的增长点，从童装到奶粉，从白酒到零售卖场，从机器人到生物技术，几乎都以失败告终。究竟是什么限制了娃哈哈的发展？是宗庆后的战略眼光问题，还是战略的落地问题？我认为在很大程度上，是组织方式导致了战略失败。在宗庆后强权管理风格下形成的扁平化组织，对宗庆后本人的能力极限提出巨大挑战，同时也极大限制了各业务板块管理人员能力的发挥。这种组织方式，无法释放人才的创新能力，使娃哈哈陷入战略创新屡战屡败的胶着状态。 企业的组织方式是一种主观选择，它必须与企业的业务规模扩张相匹配。随着业务规模的扩张，管理复杂度越来越高，组织方式需要及时进行切换，才能更有效率地承载业务规模，将企业带入新的成长空间。否则，企业会由于组织方式的失效，出现效率降低甚至战略失败等现象。
三、人才拐点
人才拐点，即企业人才管理机制与组织方式对人才的需求产生背离，导致组织目标无法有效实现，危及市场竞争优势的临界状态。 很多管理者对人力资源问题的判断，往往会归因于员工“能力不足”，于是围绕着提升人才能力或找到优秀人才做了很多努力。但是，这些努力可能从一开始就错了。 河北一家企业通过猎头以年薪150万元聘请了一位从外资企业出来的职业经理人，担任公司的常务副总，协助老板开展日常工作。初期老板对他非常看重，交代给他很多重要的事情，但这些事情进展都不是很顺畅，结果只能算差强人意。渐渐地，老板开始怀疑选错了人。而这位职业经理人也有自己的苦衷：他在推进工作过程中，发现其他管理人员都不愿意配合。原来，其他人都是企业的元老，跟着老板做了很多年，一年的工资也才50万元左右，而从外面聘请的职业经理人居然有150万元的年薪。他们私下聊天就说：“既然外人这么贵，一定比我们能干，那就让他自己去干好了，我们工资少，就少干点儿。”所以，他们都把活儿推到这位职业经理人身上，甚至人为给他设置障碍，就想看他的笑话。这位职业经理人四处碰壁，孤立无援，也就很难做出成绩。老板对他的信任也逐步降低，对他的支持力度逐步减弱，工作就更难推进。于是陷入了恶性循环，最终他不得不选择离职。 这家企业的老板自始至终认为是招错了人，而实际上是人才管理机制出了问题。他遇到的挑战是如何将原来适用于老员工的人才管理机制，过渡调整到适用于职业经理人的人才管理机制。 人才管理机制是人才管理的核心。人才的能力水平，只是机制作用的结果。尤其在日益开放、自由流动的人才市场，机制的核心作用更加明显。即使企业招聘到精英人才，如果人才管理机制不合理，精英人才也会变成庸才，甚至流失。相反，合理的人才管理机制则可以吸引到理想的人才并能人尽其才。 企业的发展战略通过组织方式对人才提出需求，当人才管理机制已经无法满足组织方式对人才的需求，就需要及时切换模式，只有这样才能实现人才升级，将企业带入新的成长空间。否则，企业会由于人才管理机制的失效，出现能力不足而无法支撑组织运行和战略实现的现象。
四、运营拐点
运营拐点，即企业专业化分工过度或业务不确定性过高，导致企业组织的运行复杂性与企业运行内在一致性要求产生背离，造成组织局部与整体之间脱节，使企业的运行效率降低，危及市场竞争优势的临界状态。 分工产生效率，这是亚当?斯密的经典理论。但分工过度会增加内部协调的复杂性，使效率不升反降。某企业为了加强成本管控，在集团总部设立了一个由20人组成的成本管理中心，执行对各子公司的成本管理职能。其他规模相当的同行，其总部负责成本管理的部门成员平均在10个人左右，所以该集团总部的成本管理团队算是超额配置了。但是，运行了半年之后，其成本管理中心又提出了增加5个编制的需求。这让老板很纳闷：同行10个人就可以干的事，为什么自己的企业20个人都干不过来呢？调研后发现，成本管理中心对职能按照20个人的编制进行了拆分，分工比同行要细。按照分工理论，分工产生效率，但是过细的分工使每个人都严格固守自己的职责边界，不越雷池一步，也不允许其他人介入自己的职责范围。而且每个人为了凸显自己的重要性，在自己职责边界之内不断定义新内容。于是成本管理中心的职责内容不断“发酵”，每个人工作都很饱满，以至于干不过来了，需要更多的人来承担。所以他们又提出了增加编制的要求。随着人员的增多，成本管理流程变得越来越长，凭空“发酵”出来的工作内容，消耗着管理者本人的精力，也消耗着被管理者的精力，叠加效应就是效率越来越低。 科技创新企业的业务不确定性程度非常高，过程变量非常复杂，导致企业运行中各部门、各层级、各职能的信息不同步、进程不同步，这就与企业运行内在一致性的要求相矛盾。因此，科技创新企业更需要一种有效的运营机制，将企业各部门协调起来，保持合理的运行效率。 效率是企业发展的根本要求。企业的战略模式创新、组织方式更迭、人才机制转型提升，都可能导致企业局部与整体的脱节。当脱节严重到一定程度，企业需要通过运营机制的调整，将企业的效率调节到一个合理区间，使企业在战略、组织、人才等方面保持一致，形成有机系统。否则，企业就会患上以臃肿、割裂、紊乱等为特征的大企业病。
五、文化拐点
文化拐点，即管理者价值观偏好与战略、组织、人才、运营各方面的客观规律产生背离，导致企业成长空间无法继续拓展的临界状态。 做游戏产业从来都不是陈天桥的初心。2004年盛大上市的时候，其创始人陈天桥风光无限，被“最年轻的年度经济人物”“中国互联网的先驱”等光环笼罩着，红极一时。《热血传奇》这款游戏改变了中国网游的进程。时至今日，中国仍没有一款游戏能够在影响力上超越当年的《热血传奇》。但陈天桥的内心是极度厌恶《热血传奇》的，他曾说：“《热血传奇》是个烂游戏，盛大是个好公司。”“有人玩我的游戏玩到心脏病发作而身亡，《人民日报》头版都点过我们的名……”“有《热血传奇》玩家因丢失装备冲入我的办公室，指着我的鼻子大骂。” 陈天桥一再表示，游戏只是其赚钱的工具，它无法承载自己的事业理想。陈天桥对游戏的态度，决定了盛大的战略走向。多年来，盛大在游戏行业始终没能建立起一支顶尖的研发团队，《热血传奇》之后，其自主研发的游戏无一成为经典。盛大轻视游戏，其对手们却将游戏作为战略重心，此消彼长之间，盛大丢失了竞争优势。 从商业视角来看，游戏是最赚钱的工具，但站在陈天桥的角度，赚钱并不是他做出取舍的标准。能否实现自己的事业理想，才是他选择的依据，这就是他的价值观偏好。盛大在战略方向上的改变，本质上是文化驱动的，盛大的成长遭遇的是文化拐点，而非战略拐点。 价值观偏好是一种主观选择，而商业视角下的战略、组织、人才、运营有其客观规律。主观选择与客观规律匹配，企业就会走上现实主义路线，反之，企业就会走上理想主义路线，但有可能会出现“理想很丰满、现实很骨感”的困境。价值观偏好没有对错，只要企业家和管理者对事物规律的认知足够清晰，对每条路径的可能结果有充分的估量，愿意对选择承担责任，都应该得到尊重，这也是商业社会生态化的根源。
以上这五个拐点，决定着企业的成长轨迹。企业遇到的各种问题，追根溯源都可以归纳到这五个拐点上来。比如市场问题，其根源可能并不在产品本身，或者渠道本身，而是战略模式出了问题；比如资金问题，资本市场并不缺钱，但你的企业却无法获得融资或投资，有可能是战略模式无法获得资本市场的认可；比如人才问题，有可能是人才机制问题，也可能是战略问题，或者是组织问题。面对一个具体的企业，管理者不要被问题表象所迷惑，而要透过迷雾看到问题的根源，这样才能彻底解决问题。
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