本书介绍了如何让一个企业真正成为一个组织，并形成组织起来的力量。理论篇较为完整地提出了“组织机能论”，主要探讨组织秩序的形成及组织的运行状态，以及秩序之外的创新单元。实践篇方面，德胜洋楼案例回应的是“以任务为中心的组织设计”；韩都衣舍案例回应的是“以结果为中心的组织设计”；小米生态链案例回应的是“以关系为中心的组织设计”；喜家德、德邦快递、传音控股三个案例，每一部分都分成三个小节，分别是“创始人对组织的影响”“组织机制问题”“组织形态问题”。
前言 我为什么要写这本书
上篇 理论篇
第一章 认识组织，组织起来 / 002
引言 组织学的邀请 / 002
一、组织的由来与组织三要素 / 004
组织的概念 / 004
组织的由来 / 006
组织三要素 / 013
1. 警惕时髦的观点 / 013
2. 回归朴素的道理 / 015
二、共同的目标与贡献的意愿 / 019
共同的目标 / 019
1. 目标的共同化 / 020
2. 总目标与分目标的一致性 / 022
3. 对目标的动态调整 / 026
贡献的意愿 / 029
1.把人用好 / 029
2. 把人留住 / 032
三、组织成长与领导力的发展 / 033
企业成长阶段论 / 033
组织的复杂化 / 036
领导力的发展 / 040
1. 团队管理阶段的领导力 / 041
2. 组织建设阶段的领导力 / 041
3. 文化管理阶段的领导力 / 043
第二章 组织流程与运营效率 / 045
引言 不能离开效率谈组织 / 045
一、点效率—分工效率 / 047
科学管理的起点 / 048
胖东来的岗位管理 / 052
二、线效率—合工效率 / 057
福特制与华为IPD / 058
流程管理的四项原则 / 060
1. 流程管理遵循统一领导原则 / 060
2. 流程分解遵循自我管理原则 / 061
3. 将例外事件转为例常管理 / 061
4. 在空白地带补强管理功能 / 063
三、面效率—部门间效率 / 064
基于竞争需求明确组织重心 / 065
基于整体协同构建流程闭环 / 068
1. 生产与销售之间的协同 / 069
2. 营销与销售之间的协同 / 071
3. 营销与研发之间的协同 / 075
4. 跨部门机制与整体协同 / 078
基于责任分担匹配利益分享 / 083
1. 明确利益分享的原则 / 083
2. 落实利益分享的方法 / 085
四、体效率—企业间效率 / 087
哪些环节可以合作 / 088
哪些环节应该保留 / 090
哪类企业更具前途 / 091
第三章 组织层级与结构效率 / 095
引言 结构效率大于运营效率 / 095
一、对组织设计基本类型的划分 / 097
二、以任务为中心的组织设计 / 099
与直线层级相关的问题 / 102
1. 权力与权威 / 102
2. 权威与组织 / 104
3. 信息的不对称 / 106
4. 管控与赋能 / 108
与职能部门相关的问题 / 110
1. 部门任务 Vs. 公司目标 / 112
2. 专业能力 Vs. 高管责任 / 114
3. 职能工作对管理权威的消耗 / 115
三、以结果为中心的组织设计 / 116
斯隆的历史性贡献 / 119
区域事业部制 / 123
1. 纵向结构设计 / 126
2. 横向责任划分 / 129
产品事业部制 / 133
1. 外在多样性与发展路径 / 134
2. 内在统一性与管理协同 / 138
四、以关系为中心的组织设计 / 143
狭义的平台与生态 / 144
1. 对平台与生态的概念辨析 / 144
2. 平台企业的三种战略选择 / 147
3. 从“中间组织”到“中间市场” / 150
泛化的平台与生态 / 152
1. 已经发生的现实 / 153
2. 超组织管理的选择 / 157
第四章 组织形态与整体效率 / 160
引言 非结构性控制见真章 / 160
一、经济形态、社会形态与政治形态 / 163
经济形态的特征 / 163
社会形态的特征 / 165
政治形态的特征 / 167
索尼的接班之误 / 169
1. 从井深大到大贺典雄（1946～1995年） / 170
2. 出井伸之的动荡十年（1995～2005年） / 172
3. 斯金格继任与混乱七年（2005～2012年） / 174
形态背后的文化 / 176
二、组织模式的客观约束与主观认定 / 182
技术属性与客观约束 / 183
企业家心智与主观认定 / 189
三、组织运行的应然状态与实然状态 / 195
没有企业是完美的 / 195
1. 组织在空间上是不完美的 / 195
2. 组织在时间上是不完美的 / 196
3. 没有企业家是完美的 / 198
增长并不等于发展 / 199
1. 组织机能的竞争力 / 199
2. 在长处上做文章 / 200
3. 在瓶颈处做改善 / 201
对组织成长进行管理 / 202
1. 以差距为目标 / 202
2. 在不平衡中求发展 / 203
3. 管理的有限性 / 204
第五章 秩序之外的创新单元 / 206
引言 重大创新总来自边缘 / 206
一、为什么总有一些组织更擅长创新 / 209
培育创新的土壤 / 210
呵护创新的种子 / 211
对失败保持宽容 / 212
二、如何提高创新成功的概率 / 213
视源股份的故事 / 213
可供参考的经验 / 215
三、如何减少内部创新的阻碍 / 217
警惕没有主人的项目 / 217
不要死在0.9阶段 / 218
别让组织政治毁了创新 / 219
引言 穿梭在理论与实践之间 / 222
下篇 实践篇
第六章 德胜洋楼的组织理性建设 / 226
一、科学理性建设—一切按程序办事 / 230
二、制度理性建设—一切按制度办事 / 235
制度理性建设之立法 / 235
制度理性建设之执法 / 237
制度理性建设之司法 / 240
三、道德理性建设—一切按文化办事 / 242
道德理性建设之敬业精神 / 243
道德理性建设之君子文化 / 245
第七章 韩都衣舍：小组制背后的组织能力 / 249
一、欢迎来到电商现场 / 253
二、从陆地世界到海洋世界，玩法变了 / 257
三、时尚孵化平台，做中平台式的企业 / 261
四、仅靠机制是不够的，关键是能力 / 265
第八章 小米生态链的多样性与统一性 / 271
一、从90分旅行箱看小米生态链模式 / 272
90分品牌的重要事件及时点 / 272
小米对90分品牌的帮助 / 274
二、关于小米生态链的十问十答 / 277
三、生态战略的外在多样性与内在统一性 / 287
第九章 管理顾问工作带给我的启示 / 289
一、喜家德：产品主义与以人为本的胜利 / 292
创始人对组织的影响 / 292
1.关于时间感 / 293
2.常识感之于产品 / 294
3.常识感之于用人 / 295
组织机制问题 / 297
1.关于产品力 / 297
2.关于模式复制 / 298
3.关于文化建设 / 301
组织形态问题 / 302
1.员工的工作风格 / 302
2.干部的工作风格 / 303
3.关于员工群体 / 303
4.关于干部群体 / 304
5.关于决策问题 / 305
二、德邦快递：从管理制胜到战略驱动 / 306
创始人对组织的影响 / 307
1.长跑精神与大局观 / 307
2.对细节的关注与对管理的追求 / 308
3.向最优秀者学习 / 309
4.乐观主义与直面不足 / 310
组织机制问题 / 310
1.总部与一线的关系 / 311
2.一线与一线的关系 / 312
3.总部与总部的关系 / 314
组织形态问题 / 315
1.鲜明的子弟兵文化 / 315
2.自家长成的经理人 / 317
3.纪律严明的军队文化 / 317
4.家庭般的温暖感 / 318
5.德邦人的正气 / 319
6.我与德邦这些年 / 319
三、传音控股：中国品牌出海的非洲样本 / 320
创始人对组织的影响 / 322
1.谦逊的成功者 / 322
2.超级产品经理 / 322
3.忘我的勤奋 / 323
4.有人情味的老板 / 324
组织机制问题 / 325
1.市场驱动型的组织 / 325
2.产品部与地区部的联动 / 326
3.组织变阵与机制调整 / 326
组织形态问题 / 328
1.文化的整体性与适应性 / 328
2.持续成长与自我突破 / 329
3.二次创业与组织进化 / 329
跋 未完成的组织管理研究 / 333
参考文献 / 341
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