首席质量官：华为管理转型与质量变革_杨大跃_9787516422250_湖南知新文化传播有限公司读者荐购服务

本书是中国大陆第一本由首席质量官专门介绍管理转型与质量变革的书。全书的重点是通过对首席质量管职能的介绍，并透过首席质量官这扇“窗口”，窥视全球质量管理发展的风云和历史变迁，全面和深入地向读者介绍全球企业管理转型和质量变革的思想、理念、方法论和最佳实践。

这是中国大陆第一本由首席质量官专门介绍管理转型与质量变革的书。 18 世纪60 年代爆发的工业革命对人类最大的贡献之一，是产生了科学管理理论与实践。第二次世界大战后，美国的工业发展进入到一个新的阶段。大型企业纷纷开始设立首席质量官（CQO： Chief Quality Officer）这一职位。1950 年，全面质量管理（TQM： Total Quality Management）的创始人阿曼德?菲根鲍姆（Armand Feigenbaum）出任美国GE 公司第一任首席质量官。1979 年，零缺陷质量哲学的创始人菲利普?克劳士比（Philip B. Crosby）出任美国 ITT 公司第一任首席质量官。1980 年，被称为企业质量文化传播神奇“魔术师”的杰克?格曼（Jack Germain）担任摩托罗拉公司第一任首席质量官。 2010 年，本书作者担任中国华为公司的第一任首席质量官。本书虽然使用首席质量官作为书名，但是，全书的重点则是通过对首席质量官职能的介绍，并透过首席质量官这扇“窗口”，窥视全球质量管理发展的风云和历史变迁，全面和深入地向读者介绍全球企业管理转型和质量变革的思想、理念、方法论和最佳实践。本书涉及全球质量发展历程。作者深刻解析了美日两国的国家质量战略对其国家质量革命所产生的影响，详细分析了全球《财富》 500 强企业从必须设置首席质量官岗位发展到该岗位在企业中“消失”的全程路径，并对未来全球可能爆发的第三次质量战争进行了预测。本书作者纵观全球大势，提出了建立质量强国、彻底解决中国质量管理根深蒂固问题的解决方案，包括制定和实施国家质量战略、颁布《中国质量法》和发起中国质量革命的路径。本书作者首次提出中国需要一场质量革命。回顾历史，日本的质量革命花了30 年时间，美国的质量革命花了15 ～ 20 年时间。作者预测中国质量革命至少也要花10 ～ 15 年的时间才能完成。本书作者首次提出，中美贸易战背后实际上是一场质量战争， 2020 年爆发的中美抗击新冠病毒这场博弈背后实际上也是一场质量战争。20 世纪日美两国之间的质量战争是第一次质量战争，中美之间的质量战争是第二次质量战争。未来30 年后，中印两国之间将会有第三次质量战争。改革开放40 多年来，随着中国企业不断走向国际市场，开始实施全球化战略，打造全球品牌已经成为中国企业家的梦想。但是，严峻和残酷的现实是中国企业在全球市场上能令客户尊重的企业品牌和产品品牌仍然非常之少。近几年来，由Interbrand 公司评出的全球最受尊敬和最具创新力的100 家企业中，只有一家中国企业：华为公司。为什么中国企业还不能打造出更多全球品牌？为什么中国企业的产品和服务还不能被全球客户完全接受？为什么当市场需求下降或波动，一些中国企业就会出现亏损或产能过剩，更有甚者会暴露出质量管理和运营管理能力的“软肋”呢？这些问题背后的原因不仅有文化和理念因素，如缺乏工匠精神、质量文化、精益思想、“零缺陷”思维、持续质量改进哲学等，更重要的是中国企业和企业领袖们还没有认识到打造全球品牌，提高产品和服务质量以及提升企业运营效率，提升客户满意度的关键要素首先是建立一套预防性的质量管理体系和运营管理体系。不能靠突击检查、靠增加检验环节，或靠临时搞“运动”来确保生产安全、提升产品和服务质量。打造现代企业预防性的质量管理体系和运营管理体系，这并不是中国企业的强项和优势。只有通过管理转型和质量变革才能真正建立预防性质量管理体系。华为公司30 年花了60 亿元购买美式管理（包含现代企业质量管理和运营管理）体系。本书作者把这种现代企业的预防性质量管理体系称为“普世的精华”，因为这种预防性质量管理体系的知识并不是华为公司的发明和创造，而是300 多年以来工业化和大组织管理知识的结晶，具有普世的价值。华为公司把质量定义为满足客户需求，因此，“以客户为中心” 便无可争议地排在企业核心价值观的第一位。这就形成了华为的独特基因。华为公司将自己“独特的基因”与“普世的精华”相结合，花了近30 年的时间持续管理转型和质量变革，成功地将自己打造成为全球电信产业的一流品牌。华为的成功模式或许能向中国企业传递一些值得借鉴的经验。首席质量官是现代企业质量管理体系和运营体系中最关键的岗位之一。首席质量官的几大关键职能，如企业一把手的质量“参谋”、质量变革代理人、质量文化“布道者”、其他部门的战略合作伙伴、企业质量体系专家、业务流程构架师、客户投诉的“缓冲区”等，将在本书中以“栩栩如生”的形式展现给读者。本书作者是脉势佳恒公司总裁、华为公司原副总裁、华为第一任首席质量官，也是近几年出版的关于华为的《以奋斗者为本》和《以客户为中心》两本书的内部审核小组成员之一。本书可以作为企业董事长、总裁、CEO、高级管理者、职业经理人、MBA 和EMBA 的管理培训教材，也可以作为政府各部门和非营利组织（如公共运输部门、医院、大专院校、各类教育机构、各类公益组织等）提升组织运营效率和质量管理水平的学习资料。杨大跃 2020 年10 月

序言 …………………………………………………………………………… 001 导读 …………………………………………………………………………… 001 第一章全球化与质量战争 1. 并非零和游戏 …………………………………………………………… 002 受益匪浅 …………………………………………………………………… 003 重大冲击 …………………………………………………………………… 004 改变习惯 …………………………………………………………………… 004 2. 取经之道 ………………………………………………………………… 006 向客户学习 ………………………………………………………………… 006 到日本“取经” ……………………………………………………………… 008 3. 质量“凋谢” …………………………………………………………… 011 变更与诚信 ………………………………………………………………… 014 毒地板事件 ………………………………………………………………… 014 4. 质量战争 ………………………………………………………………… 018 中国制造2025 ……………………………………………………………… 018 第二次质量战争 …………………………………………………………… 022 第一次质量战争 …………………………………………………………… 024 第二章质量哲学与质量革命 1. CQI ………………………………………………………………………… 033 2.“ 定时炸弹” ………………………………………………………………037 3. 契约文化 ………………………………………………………………… 041 4. 质量革命 ………………………………………………………………… 046 日本质量革命的启示 ……………………………………………………… 046 美国质量革命的启示 ……………………………………………………… 048 5. 中国质量危机？ ……………………………………………………… 055 第三章国家质量战略 1. 日本 ………………………………………………………………………… 060 获取真经 …………………………………………………………………… 060 政府撑腰 …………………………………………………………………… 064 国家质量奖 ………………………………………………………………… 067 2. 美国 ………………………………………………………………………… 068 大觉醒 ……………………………………………………………………… 068 政府出手 …………………………………………………………………… 072 奋起反击 …………………………………………………………………… 075 3. 中国 ………………………………………………………………………… 078 口号与运动 ………………………………………………………………… 080 政府主导？ ………………………………………………………………… 083 徘徊与纠结 ………………………………………………………………… 085 西学为体 …………………………………………………………………… 087 4. 印度 ………………………………………………………………………… 091 模仿日本 …………………………………………………………………… 091 国家质量奖 ………………………………………………………………… 092 政府发力 …………………………………………………………………… 094 赶超中国 …………………………………………………………………… 096 第三次质量战争 …………………………………………………………… 097 第四章丢尽脸面是好事 1. 质量从董事会开始 …………………………………………………… 100 三星董事长大发雷霆 ……………………………………………………… 100 华为董事长公开认错 ……………………………………………………… 101 慕思CEO 怒砸次品床 ……………………………………………………… 102 摩托罗拉质量危机潜伏已久 ……………………………………………… 103 中石化董事长无颜面对 …………………………………………………… 105 2. 什么是质量 ……………………………………………………………… 106 拗口的定义 ………………………………………………………………… 107 质量专家对质量的定义 …………………………………………………… 111 第五章全面质量管理 1.“ 小质量”与“大质量” ……………………………………………… 117 2. 美国的做法 ……………………………………………………………… 121 3. 高层洗脑 ………………………………………………………………… 123 4. 大质量体系 ……………………………………………………………… 125 第六章质量管理体系 1. 演绎路径 ………………………………………………………………… 130 2.“ 镶嵌”“分离”与“融化” …………………………………………143 3. ISO9001 已“死亡”？ ……………………………………………… 146 中国企业的“两张皮” ……………………………………………………… 148 日本人信ISO9001 吗 ……………………………………………………… 150 4. 系统与子系统 …………………………………………………………… 152 5. 管理体系与企业生命周期 …………………………………………… 157 第七章质量组织 “救火队长”的第一个任务 ………………………………………………… 162 “救火队长”的第二个任务 ………………………………………………… 163 1. 质量战略委员会 ……………………………………………………… 167 2. 质量组织被“三化” …………………………………………………… 170 3. 公司质量保障部 ……………………………………………………… __________174 005 4. 质量基层组织 …………………………………………………………… 179 第八章首席质量官的职能 1. 变革代理人 ……………………………………………………………… 186 2.“ 布道者” …………………………………………………………………190 3. 流程体系架构师 ……………………………………………………… 192 4. 华为的首席质量官 …………………………………………………… 195 缺失的一课 ………………………………………………………………… 196 理清运营、质量、流程三者关系 ………………………………………… 197 能够复制的质量体系 ……………………………………………………… 199 第九章企业质量战略 1. 质量战略诞生记 ……………………………………………………… 206 2. 蓝图的威力 ……………………………………………………………… 209 3. 现代项目管理成熟度模型（PMMM） …………………………… 212 第十章质量文化 1. 质量文化与工匠精神 ………………………………………………… 219 2. 以客户为中心 ……………………………………………………………… 222 3. 质量基因与“搞定”文化 …………………………………………… 226 4. 让质量文化成为习惯 ………………………………………………… 229 第十一章业务流程管理体系（BPM） 1. 别让员工再背黑锅 …………………………………………………… 232 2. 核心流程：企业的战略资产 ……………………………………… 234 3. 流程执行：知道，找到，做到 …………………………………… 237 4. 防止流程泛滥 …………………………………………………………… 243 5. 跨部门的流程优化 …………………………………………………… 244 第十二章持续质量改进法 1. 度量偏差和度量指标 ………………………………………………… 250 2. 找到变异与根因分析 ………………………………………………… 252 变异的两种原因 …………………………………………………………… 253 控制图的作用 ……………………………………………………………… 255 领导力的目的 ……………………………………………………………… 258 3. 系统优化的好处与风险 ……………………………………………… 260 系统优化的好处 …………………………………………………………… 260 系统优化的风险 …………………………………………………………… 261 第十三章质量审计 1. 十年磨一剑 ……………………………………………………………… 267 第一仗，惨败英国电信 …………………………………………………… 267 凯旋：法国电信认证一次通过 …………………………………………… 268 2. QSR 是质量审计体系的基石 ……………………………………… 271 3. 不要只依赖外部审计 ………………………………………………… 273 4. 获取政府质量奖不是最终目标 …………………………………… 275 获得国家质量奖的企业照样会“死亡” …………………………………… 276 高端客户要求高于政府质量奖标准 ……………………………………… 277 第十四章质量变革 1. 两个重要判断 …………………………………………………………… 280 2. 两位商业思想家 ……………………………………………………… 283 戴明的商业思想 …………………………………………………………… 283 任正非的商业思想 ………………………………………………………… 284 3. 华为变革模式 …………………………………………………………… 287 结语卓越运营与未来完美参考文献 ……………………………………………………………………… 299 鸣谢 …………………………………………………………………………… 301

2010 年年底，英国电信常年派驻华为公司的全球采购质量专家一针见血地指出：华为公司质量管理体系的短板是质量管理体系无法复制。笔者与这位专家多次开会研究，就其提出的问题一起进行根因分析。第一，为什么当英国电信或其他欧美电信运营商审计华为的整体管理体系时，华为都能成功通过审计和认证，但是当华为的新产品上市后，却频频出现质量问题？究其原因，发现该新产品事业部的质量管理体系存在问题。也就是说，华为公司的质量管理体系在新产品事业部无法复制，或复制不成功。为什么？第二，华为公司成熟产品事业部的质量管理体系非常完善，产品质量稳定，能够满足英国电信的要求。但是，为什么这些成熟产品事业部成功的质量管理经验和方法无法复制到新产品事业部呢？经过分析，答案终于显现。问题一的答案：新产品事业部的管理者不知道如何建立大质量管理体系，包括质量战略、质量文化、质量组织等。另外，公司质量部没有起到作为新产品事业部的战略合作伙伴的作用。公司质量部没有能力支撑和帮助“打仗”部门建设大质量管理体系。问题二的答案：公司质量部的职能太弱，没有承担复制质量管理体系的职责。最关键的是，复制的内容与模板由谁来提炼？复制成功质量体系的专家团队来自何处？公司质量部没有实力来完成这项任务。因此，笔者制定了一个《华为公司质量改进5 年战略规划》，重点解决上述问题。理清运营、质量、流程三者关系理清运营、质量、流程这三者的关系非常重要。如果一家企业的运营管理、质量管理、业务流程管理这三者关系混乱，将导致企业整体运作效率低下，管理成本上升，部门设置与职责重叠，跨部门扯皮现象增多，响应客户需求速度变慢等现象，最终将导致客户满意度下降、企业营收降低。由于模仿了IBM 公司的组织结构，在华为公司的组织架构中，流程 IT 部就自然而然地成了公司的一级部门。但是，在实际运作中，流程IT 部在全公司的一些关键定位和职责还不是非常清晰。在日常工作中，该部门的支撑角色和作用，往往无法满足公司与其他业务部门的需求，有时会受到华为公司总裁和其他部门的批评。要彻底理清运营、质量、流程三者的关系，对于很多高级管理者来说，也不是一件容易的事情。运营、质量、流程三者的关系到底如何？笔者认为，运营管理体系是确保公司的业务目标得以实现的核心管理体系之一。质量管理和流程管理都是为运营管理服务的，是支撑运营管理的基本保障。质量管理体系是预防性管理体系。质量管理体系要“镶嵌”到企业的所有管理体系之中。质量哲学、方法论和工具的应用，要覆盖企业所有的管理体系，质量审计更要覆盖企业所有的管理体系，包括运营管理体系和流程管理体系。业务流程管理体系是企业最基本的管理体系，流程管理是企业运营的基石。企业的业务流程是企业的资产，企业的核心业务流程则是企业的战略资产。因此，运营、质量、流程三者是相互关联、相互影响、相互独立的。有时三者的职责、边界与范围看似相互重叠，但又泾渭分明。在华为公司，轮值CEO 实际上扮演着首席运营官的角色，总裁任正非才是真正的CEO。在总裁和轮值CEO 之间，还有一个七人组成的公司经营委员会。按照戴明的观点，质量要从董事会开始。在这一点上，华为公司在2010 年之前做得一般。但是，2010 年之后做得很好。 2010 年之后，轮值CEO 徐直军听取和采纳了笔者关于华为公司质量部的重建方案，从顶层开始设计华为公司的预防性质量管理体系，包括：建立并开始运作公司质量委员会（也叫客户满意与质量委员会），制定和执行质量战略，在总部和各个事业部设立质量组织（含质量经理岗位），重视和听取英国电信质量专家意见并增强质量体系复制能力，理顺质量管理与运营管理和流程管理的关系等。当然，任何变革并非一帆风顺。在将质量管理体系“显性化”、在各个部门设置质量经理岗位方案的实施中，就遇到了障碍。最后，不得不采取了一个折中方案，即采用“质量与运营经理”岗位来取代“质量经理” 岗位。质量组织被“镶嵌”到运营组织中。至今，理顺运营、质量、流程三者关系，对于华为公司的一些高管来说，仍然是一个挑战。能够复制的质量体系针对英国电信质量专家提出的“华为公司质量管理体系无法复制”的问题，笔者采取了一个解决方案。杰克?彭培奥（Jack Pompeo）是华为公司质量部的一位加拿大籍质量专家。另外，质量部还有一位美国质量专家。笔者上任第一周，在与这两位外籍质量专家谈心时发现，他们对目前的工作状态非常不满，甚至有辞职的打算。他们的不满意主要集中在公司管理者不重视他们的合理化建议上。公司没有安排他们在能发挥他们强项的工作岗位上工作，他们从事质量专家工作少，而“打杂”事务较多。对这两位外籍质量专家的能力进行评估后，笔者对他们的工作进行了重新定位和安排。杰克将负责公司质量部内部的一个小部门的领导工作，即担任质量审计部负责人。他将负责所有欧美客户对华为质量体系审计的工作，负责所有外部认证机构对华为质量体系的审计工作，同时，还必须负责组织和参与华为公司内部的质量审计。另外，杰克非常乐意担任华为公司与美国全球电信质量标准TL9000 组织者QuEST Forum 的接口人，杰克本人也是美国质量协会的资深会员。但是，他更感兴趣的另外一项工作，则是参与笔者策划的“华为质量体系评估（HQSR）开发项目”。由于笔者给杰克安排的工作非常饱满，更适合他的专长与兴趣，且能发挥他的强项，从此，杰克的工作热情高涨，心情舒畅，工作效率大大提升。笔者任命美国质量专家担任华为质量体系评估开发项目的组长。这正是他非常乐意的工作。他向笔者眉飞色舞地说：“相信我，我承诺我能干得比以前更好。” 笔者是华为质量体系评估开发项目发起人。该项目主要成员由公司质量部这两位外籍质量专家和公司其他质量专家组成，成员约10 人，项目计划1 ～ 2 年内完成。为什么要成立这个项目呢？目的就是要确保华为公司的质量管理体系能够不断地复制（如从成功和成熟的事业部向新建的事业部复制），并实现在华为公司内部进行量化的质量体系审计（如事业部之间互审、跨部门互审、各个部门自审），最终达到各个部门自愿和主动地持续改进质量、提升公司整体运营效率的结果。向一个新建的组织复制质量管理体系的前提是，组织的质量管理体系可以被量化地评估。ISO9001 是无法对质量管理体系进行量化评估的， TL9000 也不能量化评估电信企业的质量管理体系。量化评估质量管理体系的模式之一就是卓越绩效（PE1000）, 也就是美国国家质量奖的评估体系。但是，对电信产业来说，这套评估体系的7 个一级指标还显得太粗。在全球电信产业，电信运营商一般采纳类似美国摩托罗拉公司开发的质量体系评估（QSR：Quality System Review），结合运营商自己的采购评估体系，对电信制造商的质量管理体系进行量化评估（或打分）。英国电信、法国电信等就是用量化的质量管理体系评估法给华为公司、中兴通讯打分的。华为质量体系评估（HQSR）一旦开发成功，将会对华为公司质量提升起到里程碑式的作用，并确保成功的质量管理体系在事业部之间、部门之间高效复制。作为华为公司第一任首席质量官，遇到的挑战不小，但能得到轮值 CEO 徐直军的支持，深感幸运。徐直军能理解并支持笔者提出的华为公司质量变革方案，使得笔者的工作能顺利进展并取得第一阶段的成功。 2013 年，笔者参加华为公司两年一度的质量年会，在听取华为公司向与会客户和供应商汇报华为质量改进工作时，看到了笔者制定的华为公司5 年质量战略规划仍然在继续执行，深感欣慰。

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