任正非把熵和耗散结构引入到了华为的管理哲学之中，实现了物理科学与管理学的美妙连接，让华为释放出了巨大的生产力。然而，从更广的视角去看时，仅仅把组织比作物理上的耗散结构是不够的，它还不足以促成组织进化到更加丰富多彩的有机生命世界。
这引出了一系列深刻的问题：组织究竟是什么？如何才能让组织充满活力，活得长长久久？
本质上，高活力组织既有生物性，也有心理性，还有社会性，这是组织的三性。让组织具备三性，是赋予组织次生命。赋予组织第二次生命，是让组织成为由高活力组织个体和组织间共生关系组成的盖亚组织。
组织要进化，首先组织观要进化，基于进化后的组织观，重新认识组织和组织活力，由内而外、由外而内地构建全新的生命型组织，即盖亚组织，这是《盖亚组织》试图探讨的终极命题。
作者亲身经历过华为、阿里巴巴等不同形态的企业。它们形态各异，却都在各自领域经历着各自的成功，取得了了不起的成就。
《盖亚组织》以这些企业作为主要案例对组织的本质进行条分缕析的解剖，既有为什么层面的本源探究，也有怎么做层面的方法论探寻。让读者不仅能理解高活力组织和洞见高活力组织的本质，还能理解组织生态，从而构建起充满活力、可以永续经营的盖亚组织。
序言
当我离开华为去阿里巴巴从事组织发展工作时，我习惯性地把华为的方法论带到了阿里巴巴。但我很快发现，在阿里巴巴，方法论远不像在华为那样受欢迎。
阿里巴巴注重用短平快的方式解决实际问题，至于采用什么招式，则一点也不关心。你可以用西式套路，也可以用中式方法，不管黑猫白猫，抓到老鼠的就是好猫。
这和华为大不一样。华为很注重能力沉淀，凡事做完一次之后，都力求将其形成一套打法，以便其他团队可以原样照做，从而避免了再次探索试错，使组织得以不断地快速进化。一个个的组织方法和机制构成了华为的组织能力。换言之，华为强调将能力建在组织上。任何人，都首先是组织中的人，组织是位的，组织能力不因人员变动而波动。
阿里巴巴也会在每件事做完之后去复盘，但更多的是在软性的心法层面总结得与失，以及在这个过程中大家得到的成长，基本不强调生成方法论，即使生成了也不会有人去拷贝。阿里巴巴有创新的基因，没有复制他人的习惯。阿里巴巴的组织能力，依托于组织里的个人能力。是人，而非组织方法和机制在发挥核心作用。文化的不同造成了南橘北枳现象，南边的华为方法论无法移植到北边的阿里巴巴。
慢慢地，我意识到，不同企业，其组织发展实践大相径庭。当我们在方法论层面讨论问题时，实际上是在讲怎么做，即在how的层面讨论问题。此时，我们并没有深入问题的本质去问为什么，即没有深入why的层面去探究问题。为什么一个方法论适用于A公司，却不适用于B公司？A公司和B公司有什么共性，又有什么差异？更进一步，组织的本质是什么？任正非一直强调，对于一个企业，方向要大致正确，组织要充满活力。组织活力指的是什么？如何才能让组织充满活力？这些问题始终萦绕在我心间，挥之不去。
此后，我在负责阿里巴巴一个事业群的组织发展工作期间，面试了国内大大小小各类企业百余名组织发展从业者，应聘者众，匹配者少。有的应聘者自恃聪明，操着六个盒子夸夸其谈，仿佛找到了神器一般。我通常会回应他们说，阿里巴巴其实自身都不怎么用六个盒子做组织诊断，是外界神化了这一工具。有的应聘者自夸说他帮助公司搭建了人才培养机制或者领导力机制抑或晋升机制，但当我问他们为何会在公司应用这样的机制时，得到的多的答复是这是对标了某某公司的做法。那我的问题是，你为什么要对标这家公司，而不是别家公司呢？他们大多无言以对。
这背后反映的是什么？反映的是，事实上组织发展的从业者采取的是天下文章一大抄的做法，从A公司拷贝了B实践到C公司，又从C公司拷贝了D实践回A公司，而缺乏对这些实践底层逻辑的探究，所以终究是在表层的现象层面看问题和找解法，没能深入下去，因而，可以预见的是，他们所构建起来的机制、方法论，都是空中楼阁，缺乏根基！外部环境稍有风吹草动，这些机制、方法论必将被吹个人仰马翻，上不了战场，经不起检验。
我在《绩效使能：超越OKR》一书中探究了绩效管理的性原理，帮助很多企业管理者看清了OKR的本质。OKR的本质是培育员工的内在动机，只有认识到这个层次，才能分辨：哪些是OKR的实践精髓，要誓死捍卫；哪些是OKR的金玉外表，须谨慎。当我深度涉猎组织发展领域时，接触到了很多组织发展的工具，有生成战略的业务领先模型（business lead model，BLM），有引导共创会议的U型理论，在组织设计领域有合弄制、青色组织等，应有尽有，数不胜数。在术的层面，组织发展呈现一片繁荣的景象。但在我看来，这些工具与方法，都没能首先探究清楚：组织究竟是什么？组织的本质是什么？什么是组织活力？如何才能让组织充满活力？哪些是关键、本质、需要我们恪守的，哪些是我们可以因地制宜的？只有先弄清楚了这些，才有可能构建起有生命力的组织管理方法。任何试图跳过这些的做法，都是在避重就轻，非但无用，甚至有害。
组织是什么？如何才能让组织充满活力，活得长长久久？为了回答组织发展的这几个问题，我们不妨先跳脱出组织这个话题，来个彻底的寻根究底，或许从宇宙起源、演进的过程中，我们可以获得一些启发。
这个世界原本就是虚空，什么也没有，直到大爆炸的那一刻，从一个无限致密的奇点，迅速膨胀，逐步演化成今天的宇宙。牛顿定律几近完美地解释了宇宙的运行规律。但牛顿定律统辖的是无生命的宇观世界，是无关时间的，针对的是封闭、平衡的大质量系统。
后来，克劳修斯提出了热力学第二定律，指出任意孤立系统或者封闭系统，终将达到热平衡状态，即死寂状态。而要避免系统走向死寂状态，就需要让系统像普利高津所说的那样，打开系统边界，保持开放，与外界进行物质和能量的交换。唯此一途！这就是普利高津的耗散结构理论！这个发现为生命世界打开了一扇窗，耗散结构让系统可以持续保持活力而不衰亡。
任正非认识到了热力学第二定律的力量，把热力学第二定律（即熵增定律）和耗散结构理论引入了华为的管理哲学中，认为华为过去三十年之所以能高速发展，正是得益于华为的开放性一杯咖啡吸收宇宙能量，借助人力资源手段让组织持续跳脱出舒适区，从而实现了华为的熵减。华为为此还专门出版了一本书《熵减：华为活力之源》，详细阐述了华为是如何应用熵减理论提升组织活力的。耗散结构理论很成功，解答了开放系统何以生机盎然而非走向死寂。
那么，我们应该止步于此吗？深入思考我们就会发现，热力学第二定律预言的是系统终将走向死寂，耗散结构理论预言的是系统可以维持现状甚至向更高级的状态进化，直至演化出生命的初形态。这就变得异常有意思了：宇宙产生于虚空，有机的生命产生于无机的物理世界。这世界还真的像中国古代神话所说的那样，一块石头修炼数千年，竟然真的可以成精。普利高津不愧是伟大的科学家，他的耗散结构连接着无生命世界和有生命世界，洞悉到了生命本质的发展规律。任何生命，倘若不遵循普利高津的耗散结构理论，就不可避免地落入热力学第二定律的宿命，走向死亡。然而，耗散结构可以进化出生命，但耗散结构并不必然进化出生命。比如旋涡、龙卷风是耗散结构，却不是生命形态。从耗散结构进化到生命形态，需要诸多因素共同作用。
生命的产生来之不易，在茫茫宇宙中，科学家至今也没找到第二个存在生命的星球。生命一旦产生，从原核细胞到真核细胞，到简单多细胞，到原始低等生物，到高等复杂生物，直至人类，这是另外一条漫长的进化之路生命的进化之路。宇宙的进化为生命的进化创造了外部客观环境，生命的进化为人类的出现创造了客观有利条件。人既是耗散结构，更是生命。生命中蕴含着耗散结构的底层逻辑。人要在这个世界上生存，有其生物性的一面，人要吃饭、要睡觉、要取暖、要繁衍后代；人更有其心理性的一面，人在生活中有爱和被爱的心理需求，在工作中有自主、胜任、关系三个基本心理需求；人还是社会性动物，注重和他人的互动与联结，当个体离开家人和朋友时会感到忧伤与不适。生物性、心理性、社会性三者兼而有之，人才是一个完整的人。当多人为了一个共同目标而长时间地聚集在一起时，他们事实上就形成了一个组织。
所以，组织既有生物性，也有心理性，还有社会性，这是组织的三重属性，我称它们为组织的三性，这是由组织里的人的属性所决定的。这就是组织的本质，也是组织活力之源。
如果你以为到这里，故事就完了，那你大错特错了。我们习惯于从组织的内部去认识和理解组织，却不擅长从里面跳出来，用旁观者的视角去看组织。组织要能很好地发展下去，还必须处理好与其他组织的关系，必须处理好与环境的关系。独木不成林，一花难成春。一棵树既是耗散结构，也是一个生命体，但树必须长在土壤里，必须依靠阳光、空气和水，必须和其他花草树木去竞争有限的资源，也必须与其他微生物和虫鸟相依。而地球、地球上所有的有生命物体、地球大气共同构成了一个超级生命体，这个生命体被科学家称为盖亚。盖亚源于希腊神话，寓意地球之母。自地球上有生命诞生以来，地球盖亚就基本维持着稳定，即便遭遇像小行星撞击这样的灭顶之灾，地球盖亚也能很快从中恢复生机。没有哪一个单一生命体能做到这一点。
企业不都渴望着永续经营吗？为何不向地球盖亚学习呢？让组织具备三性，是赋予组织次生命，但这远远不够。正如一个人孤独地活着，并不代表他活得有价值，只有融入社会、联结他人，才能更好地为社会创造价值，活出更好的自我。同样，要让组织更好地活着，还需要赋予组织第二次生命，这个第二次生命，就是要让组织成为盖亚组织。
组织要进化，首先组织观要进化，基于进化后的组织观，重新认识组织和组织活力，由内而外、由外而内地构建全新的生命型组织，即盖亚组织，这是本书试图探讨的终极命题。我亲身经历过华为、阿里巴巴、腾讯等不同形态的企业。这是目前中国比较成功的几家企业，也是全球成功企业的典型代表。它们形态各异，却都在各自领域经历着各自的成功，取得了了不起的成就。在本书中，我将以这些企业作为主要案例去剖析盖亚组织的本质，让读者不仅能理解高活力组织、洞见高活力组织的本性，还能理解组织生态，从而构建起充满活力、可以永续经营的盖亚组织。既有why层面的本质探究，也有how层面的方法论探寻。
本书分为四大部分。
部分概要地介绍了组织以及盖亚组织，指出了盖亚组织的两个维度：高活力组织以及组织生态。
第二部分和第三部分则对这两个维度分别展开论述。第二部分用了很大的篇幅阐明：高活力组织的底层逻辑是组织的组织观（又称组织三观，即生命观、人本观和社会观）。基于组织观，我们需要认识组织三性（生物性、心理性和社会性），而组织三性则包括六要素、十子要素。针对这些组织要素，我重点梳理了二十四个典型企业实践案例，这些章节环环相扣，共同揭开了高活力组织的面纱。
第三部分则重点分析了组织生态，健康的组织生态须满足四要素。
后，在第四部分，分析了盖亚综合指数以及盖亚象限，并凝练出了盖亚组织的十三条原则。二维、三观、三性、六要素、十子要素、二十四个典型企业实践、四个组织生态要素、十三条盖亚组织原则，共同构成了本书的核心逻辑主线。
建议读者沿着这样的脉络去依序阅读。
希望本书能帮助企业家和组织发展从业者深刻理解组织和组织活力，并在此基础上去经营组织生态，知其然，也知其所以然，建立起中国企业组织发展的理念自信和道路自信。中国企业已经走出了一条有别于西方的发展之路，中国企业的组织管理也应当走出一条有别于西方企业的管理之路。生产力的发展呼吁与之适应的生产关系的诞生，这个生产关系必然就是盖亚组织。这是时代的呼唤。
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