本书作者基于阿德勒心理学论述了作为领导者如何管理员工、如何管理团队，力求让领导者重拾管理的自信，消除上下级不健康的领导关系，和下属组建起和谐的团队。通过论述领导人的一系列烦恼，作者有针对性地利用阿德勒心理学来应对。本书认为领导者真正的职责，不是下指令管理下属，而是与下属建立互助合作的关系。不批评、不表扬下属，而应该单纯评价事情，好坏皆说明原因；肯定下属贡献，让其感受到自我价值，积极投入工作；尊重并信赖下属，与下属建立信任关系；根除职场中的竞争关系，让团队相互合作，追求整体正向发展。本书还有更多不同以往的领导方式，只要照着执行，无论你是新手主管，还是带人带到心很累的主管，都能轻松管理、让下属自动自发，带出高绩效的强团队！
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阿德勒心理学、哲学和管理学的完美结合
不批评、不表扬、不命令的新型领导论
焦虑不安的年轻管理者与哲学家老师的对话
阿德勒心理学权威岸见一郎关于领导力的著作
日本亚马逊经营管理、领导、经营策略分类畅销榜NO.1
没有领导经验，现在突然走上领导岗位，感到不知所措；下属总是出错，想给其指导却不知从何入手；用心鼓励下属，却没有得到预期的效果；成为领导后，事情越来越多，烦恼也越来越多。
阿德勒曾说过:一切烦恼都来自人际关系。我们的烦恼有很大一部分来自职场，例如，对上级关系、同事关系、下属关系、客户关系的烦恼。因此，正确认识领导的职责是处理我们的烦恼的基础，是认真对待工作的课题的根本。
岸见一郎认为，领导的职责不是下命令管理下属，而是让下属拥有投入工作的勇气，与下属建立互助合作的关系。
为此，要做到：不要批评下属，不要表扬下属，不要命令下属；要肯定下属的贡献，让其感受到自我价值，从而积极投入工作；尊重并信任下属，与下属建立信任关系。
当然，本书还有更多的领导方式适合你。无论你是新任领导，还是从事领导工作多年，都能在本书中受到启发，都能轻松学会领导，让下属自动自发，带出高绩效的团队。
老油条。我该如何发挥他们各自的优势，为公司创造价值呢？要实现高管们派下来的业绩目标，我是不是要扮演一个强迫下属工作、让他们陷入焦灼状态的领导呢？
我会不会被其他致力于晋升的同事或 领导挤压呢？
我认为这些是许多管理者经常会遇到的问题，可是我并不认为有一套足以应对上述问题的统一指南。人类具有多样性，如何活用多样性是组织今后经常要面临的课题，所以上述问题也会以千姿百态的形式出现在大家的日常工作中。
如果非得说本书有一套方法论的话，那么这是一套出自 哲学家的方法论。
这里必须要先说一个重要的前提：领导和下属是平等的。
领导和下属只是两个不同的角色，大家的人际关系是平等的。可能有人会对下属这个词产生不适感。下属这种措辞一看就是以上下级关系为前提的，口口声声主张平等关系，却使用了领导和下属这样的说法，难道不是很奇怪吗？对于这样的疑问，我从一位企业高管那里得到了这样的解答：领导这个词其实与职位关系不大，它指代的是有领导能力并且充满热情的人。
如果领导是这样的存在，那就不能用下属一词来指代与之共事的伙伴们。真把自己的团队成员当下属的人，往往不能成为优秀的领导者。
我深有同感。只是在编写本书的过程中，我看到很多领导者向岸见一郎先生倾诉自己的困惑。即使他们抱着开放的心态，想要和下属建立平等的关系，但上下级观念已经在很多地区和组织里根深蒂固，人们的意识和习惯一时之间难以更改。为了表述真实情况，本书依然会采用领导和下属这样的措辞。倘若今后社会整体环境朝着人与人之间更平等的方向发展的话，这样的措辞也会自然而然地发生变化。言归正传，为了真正做到领导和下属之间是平等的，岸见一郎
先生主张以下三个原则：
不要批评下属。
不要表扬下属。
不要命令下属。
我想很多人会对以上主张表示怀疑。
不批评、不表扬、不命令，这样还算是领导吗？况且，如果不批评、不表扬、不命令下属的话，那领导也没什么别的事要做了吧？这真的是给领导者的建议吗？
相反，也有人对此毫不惊讶。
岸见一郎先生的主张与近几年管理学中的仆人式领导授权心理安全性等热门概念所要求的理想领导形象和企业管理方法并不冲突（这一点详见本书的后续内容）。实际上，很多人在岸见一郎先生的建议下解开了领导力方面的困惑，后来得以进入企业管理层。也有很多人干脆自己去创业了。如果你想知道他们是如何解开心结的，那么不如读读这本书吧。在本书的部分，我们针对现任领导者在日常工作中遇到的各种困惑，将岸见一郎先生的回答加以总结，列入其中。第二部分则是先生与三位创业者的对话。在此之前，对于认为当领导很痛苦不想当领导的人，岸见一郎先生也有一些自己的考察和建议。
为什么当领导是一件痛苦的事？
在现代企业中，领导要发挥以下作用：打造一种环境或氛围，让团队成员发挥创造性，并且能在工作中感受到自己的价值和生命的意义。岸见一郎先生认为，在现代企业中，如果有人产生了不想当领导当领导太痛苦，想放弃晋升为领导之类的想法，原因可能有以下两种：
一种情况是，在成为领导之前，他们的工作就已经够辛苦了。另一种情况是，在成为领导之前，他们已经感受到了工作的价值，并为此感到幸福和满足，从而担心成为领导之后会失去这一切。先说种情况。岸见一郎先生认为，只有通过奉献自己、投入工作，才能收获幸福感。觉得自己对某某来说是有用的，是一种幸福感。更进一步来说，不仅仅是工作，所有的幸福感都是从奉献中产生的，这是阿德勒心理学的主张。通过奉献而从工作中获得的幸福感，也可被说成是工作动力或工作价值。
如果作为下属时没有体会到工作价值，感到很痛苦，那就不会有成为领导的欲望。
因为领导的工作明显比下属的工作更难。
首先，想要营造一个能让下属发挥创造性的环境这件事，就要比作为下属发挥自己的创造性难得多。并且领导总是需要在任何时刻做出理性判断，但是很多问题根本无法理性解决。可是，在没有正确答案的时刻迅速做出理性判断，正是领导要发挥的作用。岸见一郎先生认为，如果这种时刻没有做好理性判断，那领导就必须承认自己能力不足，要有让出位置的觉悟。
这真是一项需要承担巨大责任的艰难工作。所以仔细想一想，本来作为下属，工作就已经很辛苦了，如果还要做比这更辛苦的工作，那还是算了吧。如果只剩下工资上涨这一个好处，那么不出人头地也罢。
职业发展和家庭幸福一定是冲突的吗？
岸见一郎先生还指出，那些在成为领导之前工作就很辛苦，所以不想成为领导的人，可能会抱有以下误解。
人生中难道不是有很多比工作更重要的东西吗？比如家庭、恋爱、兴趣等事情都比工作重要得多。他们认为，只有放弃职业发展上的努力，才能收获这些生活中的幸福，因此才不想承担更辛苦的工作。
岸见一郎先生认为，确实有很多东西比工作更重要。直截了当地说，那就是幸福。
但是，只要努力发展事业就得放弃生活中的幸福的想法是一种误解。事业发展和生活幸福并不冲突，前提是你得改变自己对工作的看法。
那么，如何改变自己对工作的看法呢？
专注于奉献。
专注于奉献是管理学大师彼得·德鲁克心中的企业发展良方。但是，作为阿德勒心理学研究专家的岸见一郎先生认为，个人幸福一样离不开专注于奉献。
阿德勒心理学指出，认为自己没有价值的人是不会幸福的。而且通常人们觉得自己有价值的时候，正是自己做出了某种奉献的时候。典型的例子就是，当有人和你说谢谢时，你心里会产生喜悦之情。被别人道谢当然会高兴，但即使别人不说谢谢，只要自己觉得我正在奉献价值，那就一定会产生幸福感这就是阿德勒心理学的观点。
无论处于怎样残酷的环境中，你都可以奉献价值。这样不管人生处于何种境地，你都能体会到幸福（但是如果领导者认为自己的工作是在奉献价值，并以此为理由对下属做出残酷的事，这种想法就大错特错了）。幸福就是，人生中所有时刻都该是幸福的心理学家维克多·弗兰克尔在其著作《活出生命的意义》（MansSearch for Meaning）中记录了自己作为犹太人被囚禁在奥斯维辛集中营，并终奇迹生还的经历，其中有这样一个小故事：很多被囚禁在奥斯维辛集中营的人在当时都表达了强烈的自杀意愿，于是弗兰克尔尽自己所能为他们进行了心理疏导。其中有两例进展非常顺利，他们的情况也非常相似。
其中一位是自己深爱的孩子在国外等着他回去。
另一位是个学者，他当时正在写一本书，无论如何都想写完。
弗兰克尔指出，这两个人都能感觉到自己对其他人来说是无法替代的存在。因此，即使两个人当时身处那样严酷的环境之中，即使他们都产生了自杀的念头，但终他们又都重新拾起对未来的希望。这可能是因为奉献而感受到幸福的终极形式吧。
回到工作的话题。无论遇到怎样的困难，如果你都能端正态度努力工作，奉献出自己的价值，那么你终将体会到幸福。而且从现实角度考虑，工作占据了我们人生中的大部分时间，如果它只能让你痛苦，那么你的人生又会幸福到哪儿去呢？即使你希望逃避工作带来的痛苦，向家庭和恋爱寻求幸福，那也是很难实现的。
岸见一郎先生认为，幸福就是人生中所有时刻都该是幸福的。
工作现场存在着触手可及的幸福
我们再来谈谈另一种情况：在成为领导之前就已经感受到了工作的价值，担心成为领导后反而失去这一切，因而才不想成为领导。
例如：不想成为教导主任和校长的老师们会担心自己失去与孩子直接接触的机会；不想成为店长的餐厅服务人员会担心自己失去和顾客直接交流的机会。
在很多情况下，工作现场都会让你直接感受到真实的价值感：近在眼前的学生们的笑容、顾客对你说的谢谢，他们会让你切实体会到自己正在奉献价值，这种幸福感是不可替代的。而领导的工作和一线工作相去甚远，你可能会觉得领导者很难感受到工作本身的价值感和幸福感，所以自然而然地失去了成为管理者的欲望。
岸见一郎先生认为，这也是一种误解。
如果你能从工作现场感受到价值感和幸福感的话，那么成为领导之后也一样能感受到。当角色转变为领导之后，你的工作内容也会发生改变。比如在教育领域，你的工作会从培养孩子变成培养孩子们的老师，打造一个能让他们发挥活力和创造性的工作环境。所以，工作价值的本质是相同的，你可以为打造环境这个新的工作奉献自己的力量，并从中体会到价值感和幸福感。
如果你依然认为这很难做到的话，那么或许是因为你之前没有遇到过好榜样。
岸见一郎先生认为，如果你之前的领导不仅没能打造一个让你发挥活力和创造性的工作环境，甚至作为下属的你还经常受到他的职权骚扰，那么成为管理者就等同于成为自己之前讨厌的那种人，这当然会让你难以找到价值感。
但是，真的都是这样的领导吗？也有不是这种领导的情况吧？
对于正在阅读本书的你来说，谁是值得尊敬的领导呢？连一个人都想不起来吗？
也许你的那位领导业绩喜人，进入了高管行列；也可能他并没有在工作上取得什么突出的进展，甚至在组织内部的竞争中失去了自己的阵营。即便如此，在面对你时，他依然致力于成为这样的领导：不把你当作下属，不把你当成能随时牺牲掉的棋子，承认你是无可替代的存在。仔细想想的话，你总能想起一两个这样的领导吧？
正因为有这样的领导存在，我们才能在工作现场体会到幸福。
岸见一郎先生认为，如果能明白这个道理，不管成为管理者对你来说是必然的还是偶然的，你都可以在理解领导工作难处的基础上，让自己承担这个角色，成为一个好领导。而你一样也会奉献价值并感受到幸福。
另外，岸见一郎先生认为，没有必要总把自己之前的领导当成参照对象。与过去那些职权骚扰型的领导不同，探索更好的领导模式，展现一个新的领导形象，是成为领导之后的你应当承担的责任。并且如果你真的明白幸福的本质，在成为领导之后，你一样能从这个身份中体会到幸福。
当然，你可能认为这些都太过理想化了。
他可是个哲学家呀，难道不会过于理想化吗？在接触岸见一郎先生之前，我也会嘟囔类似的话。那就让我们回到起点，验证真相是否如此吧!
岸见一郎
1956年生于京都。攻读完京都大学文学研究系博士课程后满期退学（专业为西洋哲学史）。著有《被讨厌的勇气》《幸福的勇气》（两部书均与古贺史健合著，钻石社出版），《别再表扬了》（日经BP出版），《人生虽苦，但要活下去》（讲谈社出版），《活出当下的勇气》（NHK出版社出版），《不安的哲学》（祥伝社出版），《愤怒的勇气》（河出书房新社出版），《从绝望到希望》（大和书房出版）。译著有阿尔弗雷德·阿德勒的《个体心理学讲义》《人生意义的心理学》（arte出版），柏拉图的《蒂迈欧/克里提亚》（白泽社出版），等等。
小野田鹤
日经商务副主编。东京大学法学部毕业后入职日经BP社。曾任《日经餐厅》记者，并在日经社重要编辑部门担当增刊书籍策划&编辑。2020年起担任《日经商务周刊》增刊主编。著有《星野佳路：家族企业掌门人的教科书》（日经BP社出版）。
推荐序一
推荐序二
序 言
部分 与没有自信的年轻管理者的对话
序 章 / 002
章 职场中改善人际关系的表达方式与破坏人际关系的表达方式
对话1：没有自信的人才能成为好领导
对话2：不批评、不表扬
对话3：所谓的批评到底是什么？
对话4：威压的态度和坚决的态度
对话5：关于加油这句话
对话6：一对一谈话时应该说点什么？
对话7：表扬和给予勇气是有区别的
对话8：有时说不出谢谢怎么办？
对话9：总有一些工作得不到感谢
第二章 面对不同个性的团队成员的方法
对话10：相同的错误，为何总有人一犯再犯？
对话11：截止日期马上就要到了怎么办？
对话12：领导要看下属的脸色吗？
对话13：管理者要有被讨厌的勇气吗？
对话14：下属缺乏责任心，该怎么办？
对话15：如何对待那些既顽固又比你年长的下属？
对话16：接受公司业绩下滑的事实
对话17：如何缓解居家办公的焦虑？
第三章 中层管理者的困境破解之法
对话18：我的野蛮同事
对话19：如何看待职场中的站队现象？
对话20：如何获得职场中拒绝应酬的勇气？
对话21：怎么对待那些滥用经费的人？
对话22：被领导的一句无心的话伤到了，该怎么办？
对话23： 如何看待你小子这样的称呼和职权骚扰文化？
第二部分 和想要改变世界的创业者们的对话
第四章 与Cybozu 软件公司的社长青野庆久的对话（2020 年7 月3 日）：抱着必死的决心当了一年社长之后，我学到了什么？
第五章 与悠绿那的社长出云充的对话（2020 年7 月17 日）：即使有所忍耐，我也会向下属表达愤怒
第六章 与日本互联网公司KAYAC 的CEO 柳泽大辅的对话（2020 年7 月7 日）：那些存在职权骚扰的企业，都意外地更强大？
附录
附录A 阿德勒心理学与哲学、管理学的关联
附录B 心理安全性的前提是平等的人际关系
附录C 生产效率与创造性
结语
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