本书作者是著名管理学者包政。包政老师研究发现，企业如果能够打通分工与组织的关系，实现分工一体化，将能推动企业长久健康地发展。基于这个研究结果，本书详细介绍了企业未来管理的5项挑战，包括（1）确立管理合法性基础，（2）把企业的原则转化为制度，（3）把企业的战略转化为任务，（4）形成目标任务责任体系，（5）按责权利对等的原则分利。 为写作本书，包政老师和他的团队花了一年多时间，深入企业现场实践。这些实践结果转化成了案例和故事，呈现在本书中。
管理学者包政新作，华夏基石董事长彭剑锋、腾讯副总裁马斌倾情推荐，直面未来管理的5项挑战，阐释资本创富的关键，揭示企业持续盈利和提升企业价值创造力的秘密。企业未来管理的5项挑战：确立管理合法性基础把企业的原则转化为制度把企业的战略转化为任务形成目标任务责任体系按责权利对等的原则分利
前言
未来管理的5项挑战
我们这个时代是从分工之后有效地实现一体化开始的。
一、分工理论和分工一体化理论的异同
1776年，亚当·斯密出版了一本书《国富论》，书中介绍了大头针的制作过程。在斯密那个年代，先是把大头针的制作过程分为18道工序，并由10个工人执行这18道工序。
分工之后，再按照生产的加工过程，以及工艺路线形成一个整体，即一体化，劳动生产率由此提高了240倍。
过去，一个工人独立完成一枚大头针的制作全过程，一天生产20枚。现在，10个工人一天可以生产48 000枚，人均4800枚。
有人把斯密的理论称为分工理论，这是不正确的，准确的叫法应该是分工一体化理论。分工之后如果不能实现一体化，是不可能提高生产效率的。分工与一体化是两个相辅相成的概念。一体化也叫组织。因此，分工与组织是两个相辅相成的概念。
到了福特的时代，一体化的过程就比较复杂了。1913年，福特的工厂及其流水生产线上，有8万个工人，将近8000个职位。每个工人的职位工作分得很细，一般只有二三十个操作。如何让他们协调起来，最终生产出一辆辆标准化的汽车？这就需要管理。
管理也就成为分工一体化的职能，即法约尔说的，计划、组织、指挥、协调和控制。应该指出，法约尔所说的组织是指资源配置方式。
然而，斯密以来一直有一个问题解决不了，即如何调动工人的工作热情，让每一个工人都能够按照工序的要求，做好、做对、做到位。于是，早期的管理工作者就想出了一个办法，这就是工时定额和计件工资制。
如此一来，不仅企业外部社会分工之后的一体化，是靠市场交易的法则实现的，企业内部劳动分工之后的一体化，也靠市场交易的方式实现了。企业中，工人和工人之间的关系，就变成了工序之间物与物的关系，变成了物品的交易关系。可以说，这是一个独特的历史时期，斯密的市场经济理论得到了充分展现。
二、未来管理面临的5项挑战
这个独特的历史时期很快就被跨越了。随着供求关系的逆转，量产、量销的时代结束了。营销和创新成为价值创造的主要职能，知识工作者成为企业价值创造的主体。每一个工作者的劳动成果及贡献，不能有效地体现在物品上和工序劳动的成果即在制品上，从而无法单独计算。
知识工作者的工作对象或劳动对象不再是物品而是事情，比如，深化与客户的关系，为客户提供服务，提供系统解决方案，等等，这样传统的激励方式与方法就失效了。
未来的管理正面临着根本性的改变，从过去谋求分工之后的效率，转向未来谋求一体化的效益，谋求整体最优，谋求长期最优或可持续发展。
由此，管理不再基于交易，不再基于个体的激励，而是基于分配，基于整体的约束。借用馅饼理论就是，努力把企业的馅饼做大，使分割变得容易。
要做出如此根本性的转变，挑战是巨大的。按照德鲁克的说法，我们学会了对体力劳动者的管理，并没有学会对知识工作者的管理。
挑战1：确立管理合法性基础
未来管理的第1项挑战是管理权威的来源。责权利的分配必须基于管理权威，管理当局及其权威必须建立在合法性的基础上，建立在根本大法上，而不是产权关系上。
在本书给出的实际案例中，益客发展纲领明确企业的性质是产业社会的一个共同体，共同体的成员包括员工、顾客、合作者及股东。企业的一体化或组织原则就是共创、共享、共有。企业的分工原则就是，充分发挥每一个成员的天赋、主动性和创造性，以获取在共同体中的个人价值最大化。
其中特别强调企业与员工的关系，明确认真负责的员工队伍是企业财富的源泉。企业永远是员工生活的保障、心灵的归宿和尊严的体现。以此发挥每一个员工的天赋、主动性和创造性，从根本上唤醒每一个知识工作者的良知和良心，努力为企业的共同事业做贡献。
挑战2：把企业的原则转化为制度
未来管理的第2项挑战是，把企业的分工和组织原则转化为制度，依靠制度来确保这些原则被执行，或者说，依靠体系化的管理制度将其转化为管理实践，转化为企业的经营业务行为。
本书的主要内容和结构，就是依据益客公司的管理实践及其面对的现实问题，对管理体系的架构进行阐述。
不仅根本大法要形成制度文本，企业的战略规划也要形成制度文本，形成董事会的决议。唯有这样，才能使根本大法及组织原则，以及战略规划转化为行为，转化为企业始终一贯的行为。
有一家公司，战略上已经明确要成为藏成药的第一品牌，一段时间以后，老板又希望进入中成药领域。我认为，这是不可以随便更改的，需要重新提案，交董事会议决。
对于草创的公司来讲，一定要全力以赴，以制度化的理性来代替老板的个性。由此建立企业普遍的诚信，确保企业持续稳定地发展。这对于一个创业者老板是莫大的挑战。
战略只是一种构想，也称战略规划，表达的是企业的使命和愿景，以及全体成员的意志与根本利益。企业董事会必须委托执行总裁把战略转化为日常经营活动，以及支撑日常经营活动的管理体系。
董事会与执委会不一样，董事会是集体领导，执委会是总裁负责制。企业进入日常经营管理事务的时候，时时刻刻面临决策，必须由执行总裁承担完全的责任，当机立断，去处理好方方面面的事情。
挑战3：把企业的战略转化为任务
未来管理的第3项挑战是，执行总裁以及执委会能够选择正确的事情去做，把企业的战略转化为日常经营管理活动。
什么是正确的事情？理论上没有定论，这是一个实践问题。按照德鲁克的观点，就是用同样的资源创造出不一样的价值，并且能打造出一支职业经理人队伍，以支撑企业的长期发展。换言之，不仅能使企业的当期业绩最大化，而且能使企业的长期价值最大化。毫无疑问，这需要执行总裁的天赋、想象力和强大的心智模式。
执行总裁由此才能确立起自己的领导地位，构建具有领导力的管理当局及管理体系。GE公司的CEO杰克·韦尔奇就是这么做的，他上任后明确表示加盟我的战略，要求经营管理团队按照他的战略构想实现GE公司的战略转型，从过去卖产品转向未来卖服务。
挑战4：形成目标任务责任体系
未来管理的第4项挑战是把事情做正确，做出结果来，并由此强化做事情的整体能力。这种做事情的整体能力，可以理解为一个企业的创造价值能力或业务能力。
管理说到底就是两句话，选择正确的事情去做，并把事情做正确。具体而言，就是要把总裁识别出来或认定的战略任务，即正确的事项，分解给各个执委会成员，形成目标任务责任书，继而形成目标任务责任体系。
目标任务责任体系是一个企业管理体系的核心内容，而制度、规范或条例，只是外在的支撑体系。好比一只杯子，外在的器型是为了围住内在的空间，这个空间中装的就是目标任务责任体系。
这里最关键的是，把每一项正确的事情即战略任务，转化为具体的行动方案。然后，在整体的行动方案基础上进行任务分解，分解到每个执委会成员以及下属每个经理人员，确保各项子任务的完成最终能回到整体上，并形成与强化整体创造价值的能力或业务模式。
企业实践中容易出错的是，把目标任务简单理解为财务性指标，进而进行指标分解，而不是任务分解，导致的结果是，每一个经理人员针对指标的完成，选择各自具体的事情或任务。最终的结果是，指标完成了，但是企业的业务体系及能力并没有强化，整体的战略并没有得到落实。我们把这种做法称为指标导向，而不是战略导向。
企业的财务性指标或绩效指标是很重要的，这是一个企业有无存在价值的检验指标，也是我们选择做什么事情的检验指标。
如果我们选择的事情不能带来更高的绩效，不能创造出更高的价值，那么说明我们选错了。这就需要执行总裁及执委会做进一步的思考，直至事情以及整体解决方案能带来更高的绩效。
挑战5：按责权利对等的原则分利
未来管理的第5项挑战是，在分工、分任务的基础上有效分利。
在利益分配上，企业一定要明确工资的概念。工资是企业再生产的成本，也是劳动力再生产的成本。企业必须提高工资总额的水平与人均工资的水平，确保两个再生产的正常循环。
企业必须通过计划和预算，设立工资基金以及工资的风险基金，为两个再生产的循环提供保障；同时，为企业及各部门用工设定成本底线，确立约束机制，防止不合理用工或用工过度。
华为主张，在正常年份中，人均工资水平达到行业最高，以获取行业中最优秀的人才及其工作热情。
如此，企业就有机会通过有效的管理，依靠知识工作者队伍的成长，提高企业价值创造的能力以及劳动生产效率，使高工资和高绩效之间形成良性循环。
在公司规模还小的时候，比如1000人以下，管理当局或领导班子可以通过年度工资方案，来确定每个人的月度工资。随着公司的规模增大，工资的分配必须依靠制度，比如，职务等级工资制。依靠制度层面的有效工具和方法以及程序上的公正，来平衡每个人之间的利益关系，减少人与人之间利益上的冲突。
在利益分配上，企业要明确的第2个概念是奖金，明确奖金是分享的利润。奖金的分配很难制度化，通常依赖管理当局以及领导班子的能力，在年初，配合目标任务责任体系，按责权利对等的原则，设定具体的分配方案，包括分配的原则与方法。
以上是本书关注并讨论的主线，企图回答的问题是：在以知识工作者为主体的企业中，要想构建起分工一体化的关系体系，必须从根本上改变现有的管理，去迎接未来管理的挑战。
三、本书的价值与意义：面向未来的管理
当年，法约尔就想把管理的概念体系，包括管理的5项职能和14项原则，与他亲身经历的故事结合起来，让后来学习管理的人知道，这些职能和原则是怎样被运用到实践中的。无奈他写书的时候年事已高，只写完了《工业管理与一般管理》，没能完成与实践案例的结合。
后来，斯隆在写《我
包 政
中国著名管理学者，社区商务理论创立者，深度分销理论构建与实践者，中国管理咨询行业开创与领导者。
深度参与包括华为在内的数百家企业的管理咨询和内部决策，先后出任包括华为、TCL在内的十几家知名企业的管理顾问，拥有丰富的理论、研究和咨询顾问经验。
包政是包子堂创始人，曾任中国人民大学商学院教授、博导，曾兼任清华大学经济管理学院EMBA教授。
已出版《营销的本质》《企业的本质》《管理的本质》等10多部著作。
张林先
北京包子堂文化传播有限公司合伙人，中国人民大学哲学博士，曾在漫步者等上市公司任高管，有20多年管理实践经验。
现致力于包子堂管理理论的解读和传播，通过互联网教育，帮助企业提升管理素养、构建管理体系。
自2010年博士毕业后，做管理案例研究多年。曾研究福特、乐高、丰田、佳能、小米、梅奥诊所等多家中外企业案例。
研究成果诸如，早期福特公司大量销售方式的构成乐高与乐高迷的关系链小米的米粉社区构建和关系梅奥诊所的人本主义管理。
出版《梅奥的本质》等多本专著。
目录
前言 未来管理的5项挑战
第1章 资本创富的关键1
斯密的创富理论2
分工的意义3
从分工到工业化5
从分工到社会形态8
第2章 企业力量的来源11
企业的命脉12
工厂的组织13
组织中人的麻烦14
泰勒的解决办法16
企业的主体17
福特的实践18
第3章 制度创新的起点21
人脑的重要性22
唤醒人的大脑24
企业制度创新26
建立制度化的理性28
第4章 企业的管理当局31
知识工作者32
知识工作者的管理33
华为的IPD35
华为的商务活动领域38
华为的基本法40
第5章 管理合法性基础43
企业是谁的44
企业的共同体46
理想与现实48
益客的根本大法52
人本主义的企业53
第6章 管理当局的结构57
权力制衡关系58
董事会的价值立场60
董事会的形成62
结构化的管理当局64
股权的难题66
第7章 企业的管理体系69
企业与管理的关系70
企业之道与器72
管理体系之道73
管理体系之器75
管理体系的建立77
第8章 企业的经营计划79
把战略转化为任务80
战略任务的细化82
把握企业的命脉84
年度经营业绩87
第9章 企业的业务流程91
如何改善业务流程92
企业内在的统一性93
加强业务流程的协同94
匹配业务流程的能力97
第10章 基于业务的结构101
直线职能制结构102
直线职能制的演变105
三条内部价值链107
价值链之间的接口109
事业部制的结构112
不完全事业部113
第11章 业务活动的主管117
董事会与总裁118
总裁负责制119
流程化的部门结构121
总裁与执委会125
常见的职务错位129
第12章 年度战略任务131
绩效最大化132
战略是一种导向133
年度战略任务135
系统解决方案136
持续推进改善138
第13章 健全体系化功能143
功能不全的现实144
健全业务的功能145
开放式的功能体系147
日本企业的经验149
业务体系的重心151
第14章 产销协同的方法155
立足于生产领域156
强化各工序的能力157
预测技术的失效160
强化计划销售能力162
滚动计划的方式方法164
第15章 营研协同的逻辑169
市场的挑战170
研发的边界172
产品开发过程管理174
营销和开发的接口177
深化第0阶段179
第16章 构建目标、任务、责任体系183
目标的一致性184
明确工作任务186
用计划做承诺188
纠正工作偏差190
评价个人价值192
兑现个人利益195
第17章 经理人管人事199
业务人事一体化200
经理人是第一责任人201
用人所长204
工作写实206
经理人的传帮带208
第18章 企业的财务预算213
业务财务一体化214
提高现金流利润率216
财务风险预警与监管219
以运营的思维做预算221
第19章 专业职能的培育225
业务职能一体化226
职能人员的管理素养227
职能部门的分工229
职能体系的跃迁232
文化伴生与推广235
第20章 企业的战略方向239
多算胜240
在哪里？企业的长处242
去哪里？企业的使命244
怎么去？寻找利润区247
怎么去？战略突破口250
第21章 未来的企业与管理253
产业社会的变与不变254
共享大脑255
共有企业258
用互联网重构261
后记264
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