我们都有一些轻微神经质的特质，可能是害羞、忧郁、无端恐惧或者无端怀疑，等等。每个人都会在某些时候表现出某个神经质特质，不过这些特质并非集中指向同一神经质风格。但是，有少数人会展现出很多指向同一神经质风格的特质。他们十分频繁地展现这些特质，行为到了非常僵化、非常不恰当的地步。这些人通常看起来不像有疾病，没有古怪行为，还能应付日常生活和工作，不必向医生求治。但是，如果他们是高层管理者，那么他们的性格就会大大限制其工作有效性。他们的神经质特质会扭曲对人对事的看法，强烈影响他们的目标设定、决策风格甚至人际互动模式。
我们认为，组织关键成员的内心幻想会决定组织盛行什么样的神经质风格，而组织盛行的神经质风格会决定组织各个层级散布什么共同幻想、组织文化是什么色调、组织具有什么风格，进而强烈影响有关战略和结构的决策。领导者的神经质风格可能会决定组织的战略、结构和文化的基调。
本书分为两大部分。第一部分从临床视角探讨一些非常普遍的组织问题的本质和起源。分析从整个组织开始，然后依次过渡到群体、二人、个人，在组织水平上借鉴神经质行为模式文献，在其他几个水平上依次借鉴家庭动力学文献、移情文献和生命周期文献，来理解组织的战略问题、结构问题、领导问题和动机问题。第二部分讨论组织变革。在这个部分，书中首先考察变革阻力的来源，然后参照个人精神分析干预过程来理解组织变革过程，最后提出建议。本书结尾举出一个综合案例，让读者了解组织治疗的全过程。
什么是组织的神经质风格？
组织中的不良上下级互动有哪些模式？
如何判断并克服组织变革的阻力来源？
曼弗雷德，欧洲工商管理学院(INSEAD)杰出教授
INSEAD全球领导力中心创始人
名列“全球具影响力的50位管理思想家”
世界领导力发展学科与规范的6位创始人物之一
与你分享提振团队、引领变革的成功之道
曼弗雷德·凯茨·德·
弗里斯是欧洲工商管理学院（INSEAD）领导力发展和组织变革领域的杰出教授， INSEAD 全球领导力中心的创始人。他曾在麦吉尔大学、蒙特利尔高等商业学院和哈佛商学院担任教授，并在世界各地的管理机构讲学。他是全球众多企业在组织设计、变革和战略性人力资源管理领域的顾问，工作足迹遍布40余个国家。
英国«金融时报» «经济学人»，法国«资本» 杂志，德国«经济周刊» 联合评选曼弗雷德为“全球Z具影响力的50位管理思想家”之一， 他是世界领导力发展学科与规范的6位创始人物之一，并被公认为人力资源管理领域Z有影响力的人物之一。
曼弗雷德是40余本书的作者、共同作者或编辑者，他发表了400余篇学科论文和100余个案例研究，并为《哈佛商业评论》《华尔街日报》《财富》《经济学人》等知名刊物长期撰稿。他的书籍和文章已被翻译成31种语言。
目录
推荐序 老板桌后
前 言
关于作者
引 言 从组织水平到个人水平解决问题
第1篇
组织的问题 //
第1章
神经质风格与组织运行不良//
我们都有一些轻微神经质的特质，可能是害羞、抑郁、无端恐惧或者无端怀疑等。但是，有少数人会展现出很多指向同一神经质风格的特质，行为到了非常僵化、不恰当的地步。这些人通常看起来不像有病，还能应付日常生活和工作，但是，如果他们是高层管理者，那么他们的性格就会大大限制他们的工作有效性。他们的神经质特质会扭曲他们对人对事的看法，强烈影响他们的目标设定、决策风格，甚至人际互动模式。
神经质风格与组织 //
五个神经质风格 //
破译意符 //
第2章
共有幻想和群体过程
//
影响组织文化演化的一个关键因素是领导力。批判思维能力强、了解自我、成熟的领导者，可以防止群体退化。群体会被不良幻想控制到什么程度，主要取决于领导者及其追随者对不良幻想的易感性。领导者及其追随者的成熟度还会决定群体有多容易根据情境要求从一个共有幻想转到另外一个共有幻想。当群体过于坚持某个共有幻想，哪怕它已经过时，就会出现严重的运行不良。
组织文化的基础 //
组织文化和动力学 //
组织文化和领导力 //
第3章
令人困惑的人际关系
//
在领导背景下，镜像移情可能有数个严重缺点。上司什么事都想居功，也不管自己是否配得上；他还想获得所有赞美，以向各色人等证明自己的能力。他会利用人，利用完就把人丢到一边。他有特权感，期望得到特殊对待。被人批评、遭人挫败，他会大发雷霆。因为如此情绪化，所以非常容易改变对下属的看法，前一刻还认为下属处处都好，这一刻就认为下属一无是处。所有这些行为模式，都会严重打击士气。下属主意出得再好、事情做得再漂亮，也没有任何功劳。
移情的根源和范围 //
三类重要移情 //
超越重复 //
第4章
不良上下级互动
//
组织中经常可以见到上司制造“双重束缚”情境。例如，上司告诉下属“自主行动！”，但不给下属任何权限。这样做的高级经理人往往认为下属是软弱无助的，好为经常干涉下属的工作找理由。他们也许会说下属“劳累过度”、“紧张不安”或者“其实不适合干这种工作”，从来没想过真相到底如何。还有更过分的，为了考验下属，巩固自己的控制地位，故意鼓励下属表达大胆的观点，然后毫不留情地加以攻击，指责下属不忠诚、不服从。
家庭中的不良互动 //
组织中的双重束缚 //
束缚模式 //
代理模式 //
驱逐模式 //
如何矫正 //
第5章
生命周期危机和
个人职业满意度
//
对管理者而言，35岁到45岁是人生的一个关键时期。这个阶段，工作/组织满意度急剧降低。背后原因可能有很多，比如，生命周期研究所说的中年危机。提出这个概念的杰奎斯发现富有创造力的人群在35岁到39岁期间的死亡率特别高。他认为这一现象的原因在于，人们在这个人生阶段会意识到自己终归是会死的。意识到自己终归会死，可能就会抑郁。
现实打击阶段 //
社会化和成长阶段 //
中年危机阶段 //
认命阶段 //
退休之前阶段 //
让工作环境与人生阶段匹配起来 //
第2篇
克服变革阻力 //
第6章
确认防御机制
和阻抗来源
//
组织变革会让直接牵涉其中的人生出很多恐惧。变革往往涉及重新划分职权，即使不是正式重新划分，也会在事实上重新划分。有的管理者，可能被降职，生出失落感，这些管理者必须学会处理失落感、适应新职位。不管是结构变革还是人事变革，都会在组织成员当中激起各种各样的情绪反应。“被革掉的”的人嫉妒“没被革掉”的人。“没被革掉”的人，要花很长时间适应新的上司、同级和下属。
防御型阻抗 //
次级收益型阻抗 //
超我型阻抗 //
第7章
促进领悟和修通
//
有时，陷入困境的个人或群体不把愤怒指向别人，而是指向自己。他或他们会不断因为一点儿小错谴责自己，同时还容易犯错、极其无助、非常被动。在某些修而不通案例中，可以观察到“独行侠综合征”——表现得就像不需要别人似的。这可以看成一种保护反应，它源自根深蒂固的想要被人照顾的愿望。既然好像没人能指望，那就完全靠自己。独行侠向每个人证明，他不依赖别人也完全能活得很好。这个模式还有一个变式，即用主动、独立姿态对抗无助感。
促进领悟 //
修通过程 //
修而不通 //
第8章
诊断、治疗和预防
//
有的上司让下属苦不堪言，自己往往还不知道。碰到这样的上司，下属真不知道该怎么办，不敢直接向上司抱怨，也不敢向上司的上司投诉。这样，不良移情或互动模式可能就会保持下去，越来越严重。对预防工作来说，最好安排一个监察员专门听取下属的投诉。这样，投诉就可以保持匿名。监察员要力争在事态失控之前调解好上下级矛盾。如果监察员听到很多下属抱怨同一上司，就可以建议对这个上司进行干预。监察员最好具有临床背景，一般从人事部中选取。
干预前四步 //
以人为中心 //
预防性维护 //
第9章
组织治疗实录：
案例研究
//
父亲已经去世了，可是保罗仍然活在他的阴影下。保罗也许因为与父亲关系不好，所以变得非常不信任别人，把权力集中在手中，“束缚”儿子，就像父亲束缚他一样。也许因为一直屈服在父亲的淫威下，保罗发现自己很难把敌意发泄出去。尽管他偶尔会爆发一下，但是他偏爱比较间接的渠道。最初见到保罗时，我们非常奇怪，这样一个充满魅力、光芒四射的人，怎么会容忍公司那么粗暴地对待工人呢？
一家处于过渡期的公司 //
客观的问题 //
家庭动力学 //
诊断和预后 //
处方及实施 //
结 语 促进改变——注意事项和建议 //
译后感 //
注 释 //
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