矩阵制组织——鱼与熊掌兼得的多重心协同系统　_梁学荣_9787516422755

本书从矩阵制的全新定义开篇，通过对其网格化结构的逐一剖析，为读者呈现了矩阵制独特而丰富的组织形式；在矩阵制运行上，本书以客户中心型组织与维度交互协同为基调，在职域、人才、圈层等方面进行了积极的思路拓展；针对矩阵制的“一仆二主”焦点问题，本书一方面将其视为体制特色，另一方面亦试着给出了应对方案；由于事业部常常充当矩阵制的组织维度，本书对二者的递进与转化关系进行了剖析，并围绕利润中心的多边核算及考核进行了具体阐述；矩阵制的目的是统一分工与合作，平衡自主与互动，也为此付出了复杂和多重的代价，所以，矩阵制像其他组织模式一样，优势与问题共存，并在总体上更加难以驾驭，这就提醒企业管理者在矩阵制转型前要进行可行性的全面评估。

直线职能制、事业部制、矩阵制堪称经典组织“三杰”。直线职能制是组织构建的基点和支点，几乎所有企业都从它开始起步，其影响伴随企业整个生命周期。至少现在看来，不论一家公司采用多么先进或时尚的组织模式，直线职能制都在背后发挥着或大或小但终归是无法替代的作用。那种没有一丝直线管控，也没有一点职能辅助的组织很难在现实环境中找到。事业部制则处于组织发展轨迹的节点和拐点位置，当企业从单一业务走向多样化服务，并亟需在规模化与灵活性之间实现兼顾的时候，就要依靠事业部制的分权架构完成从“经营业务”到“经营事业单位”的重大转变，从而推动企业实质性集团化，为发展竖起一座丰碑。矩阵制可谓战略与组织系统的奇点和槽点，它在常规战略之上叠加了一项多重心发展战略，以追求多业务维度的地位对等与和谐共存。在组织层面，矩阵制遵循固本求新、稳中出奇的原则，在传统纵向分立管控体制的基础上，创造性地建立了横向协同系统，目的在于打破分工与合作之间的阻碍，实现自主与互动的平衡。不过，矩阵制的构建逻辑饱受争议，一部分管理者的质疑来自于其运行复杂及多头领导要求。本书就是在直线职能制和事业部制的基础上，专门探究矩阵制组织结构与组织运行规律的。之所以撰写这样一本书，缘于以下四个原因。第一，矩阵制在组织族系中占有重要位置，其居于经典组织的顶端，被视为组织模式中的“奢侈品”。矩阵制对于贯彻多重心战略，平衡不同业务序列，建立组织协同机制具有标志性意义和独特价值，因此，这一主题值得书写。第二，虽有质疑声音，但矩阵制被诸多全球性知名大公司所采用，也广泛出现在项目制组织当中，可是在国内，很多企业对其缺乏认知，真正实践的更在少数。第三，目前，国内缺少一部可供企业全面、系统参考的矩阵制著述，这与作者的另一本书《事业部制：大船变舰队的企业发展模式》当初第一版推出时情况相似。第四，在事业部制构建与管控的常年咨询和培训当中，一些管理者提出的问题已触及矩阵制话题，加之部分事业部制企业未来组织升级的重要选择就是探讨矩阵制，因此，关于矩阵制的研究需要进一步提速。矩阵制结构独特，运行复杂，关系多重，是一套有难度的组织模式，所以，编写本书确是一项挑战。不过，我们的企业要谋求深远发展，越来越多的大公司也要走向国际市场，那么除了技术、产品及服务过硬外，作为管理重器的组织模式就要经得住考验并能做到适时优化，而矩阵制由于其为“产品线全球管理与洲域国家市场平衡”提供了系统解决方案，更加成为跨国公司的体制重要选项，因此，对矩阵制的理论研究与应用探讨有必要抓紧深化。本书分为正文和附录两部分，其要点如下。第一，正文共八章，其中第一章以“认识矩阵制”开篇，通过简明举例和分步剖析，最终归纳出了矩阵制定义——这一定义重点突出、相对完整，与我们平时各类资料上所见的界定有很大区别。第二章是本书的重点，通过图文并茂的形式详细介绍了矩阵制组织的各类架构。这一部分有两个特点，一是尽可能囊括矩阵制的各种组织形式，以拓宽读者视野；二是提供了一组实战性较强的特殊结构，其富有启发性，值得认真琢磨。本书第三章则直面矩阵制的争议焦点，也就是多头领导现象，并为此提供了若干解决方案。其实，多头领导恰是矩阵制的优势和特质所在，但在质疑者看来则是矩阵制的瓶颈和硬伤。如何客观看待这一问题，怎样通过有效手段予以应对，这是矩阵制能否走入更多企业的关键。由于事业部常常充当矩阵制组织维度，因此，本书在第四章梳理了矩阵制与事业部制的关系，并在第五章借鉴事业部制利润核算思路设计了矩阵制多边核算与考核的具体方法。为什么要进行多边核算，如何通过考核促进协同，这是读者阅读本部分要抓住和理解的重点。矩阵制的成功更大程度上取决于矩阵制的运行，而这种运行与传统组织相比较，要求其具有更强的客户导向性与更大的自主性、合作性和开放性。本书第六章与第七章即通过独特视角，为读者深度剖析了矩阵制运行的可能趋向，以贯彻客户中心型组织意图，解除人才的束缚，并强化组织协同与共议机制。需要注意的是，这两章提供了诸多创新理念和思路，存在一定的跳跃性，希望读者朋友能够反复阅读并认真领会。第八章是最后一章，其宗旨在于提醒矩阵制变革需要事先注意的问题，防止转型风险。第二，本书附录共四部分，包括经营监测体系、基本管控模式、双核领导体制及全面经营计划的介绍。附录为正文相关内容的延展和辅助，可选择阅读。一句话仍要重提：组织管理是企业核心竞争力。也正因为如此，组织研究与实践已受到越来越多的公司重视，不过，薄弱地带尚存——对矩阵制的探讨就远远不够。希望本书的问世如同组织领地缤纷空间中新投进的一道光，能够引起企业家朋友的关注，也衷心期盼大家藉此互通有无、切磋争辩、借鉴提升，共同为中国企业长足发展贡献一份力量。梁学荣 2020 年 10 月

第一章? 什么是矩阵制组织………………………… 001 一、精要理解矩阵及矩阵组织 …………………………… 002 二、矩阵制组织的定义 …………………………………… 009 1. 什么是多种组织维度………………………………… 012 2. 什么是交互…………………………………………… 014 3. 什么是多重心………………………………………… 016 4. 什么是组织模式与联动运行………………………… 017 三、矩阵制组织的特征 …………………………………… 018 1. 以平衡的多重心业务战略为指引…………………… 019 2. 组织架构由两个或两个以上组织维度交互而成……………………………………………… 020 3. 处于组织维度交互点上的岗位，存在向两个或两个以上上司汇报的常态化情况………………… 021 4. 制造冲突并解决冲突是这一组织运转的重要机制……………………………………………… 022 5. 平级多方沟通达成共识，并将共识付诸多边行动是这一组织的基本运行方式…………………… 024 6. 关键岗位上的“人才画像”………………………… 025 四、为什么会创建矩阵制组织 …………………………… 026 1. 组织协同的需要……………………………………… 027 2. 公司扩张的需要……………………………………… 029 3. 资源共享与职能集成的需要………………………… 029 4. 建立客户导向组织的需要…………………………… 031 5. 应对复杂多变的环境的需要………………………… 031 6. 监管的需要…………………………………………… 033 第二章? 矩阵制组织结构…………………………… 035 一、矩阵制组织宏观板块构成 …………………………… 037 1. 四大板块的功能定位………………………………… 037 2. 四大板块的内部机构设计…………………………… 042 二、基本矩阵结构 ………………………………………… 048 1. 项目—职能矩阵……………………………………… 049 2. 集成项目—产品矩阵………………………………… 065 3. 客户—区域销售服务矩阵…………………………… 069 4. 产品线—集中职能矩阵，产品线—集中职能区域矩阵……………………………………………… 071 5. 产品—区域矩阵，产品—区域—职能矩阵………… 074 6. 产品—客户—区域—职能矩阵……………………… 081 三、特殊矩阵结构 ………………………………………… 083 1. 职能矩阵……………………………………………… 083 2. 兼任矩阵……………………………………………… 087 3. 混合矩阵……………………………………………… 093 4. 政策矩阵……………………………………………… 094 四、动态矩阵结构 ………………………………………… 094 1. 组织维度间的主导权切换…………………………… 094 2. 矩阵某一维度内主导权的移动……………………… 095 第三章? 一仆二主，矩阵制最大的运行漩涡……… 097 一、回归单一指令模式 ——两个上司在意见上合二为一，共同下达………… 100 1. 列出主要工作事项…………………………………… 101 2. “统一意见”的合议过程…………………………… 101 3. 创建主动问询和通报机制…………………………… 102 4. 将反馈要求说在前面………………………………… 103 二、自下向上的下属主导模式 ——节点团队主导提案，双向领导支持性合议……… 104 三、统一目标模式 ——以计划统一行动，以考核促进协同……………… 106 1. 设置方向一致、相互支撑的计划目标……………… 106 2. 对照各自计划方案，强化共性，串联过程，消减冲突，做好整体与局部计划协同……………… 107 3. 依据计划执行表落实具体工作……………………… 109 4. 加严对计划制订与执行的考核……………………… 110 四、权责流程模式 ——共享信息、遵循流程、明确权责………………… 111 五、团队专门化模式 ——细分团队，避免整合……………………………… 114 六、公司常态信息收集模式 ——贴近关键信息源头，建立实地调研机制………… 115 第四章? 矩阵制与事业部制的关系………………… 119 一、关于事业部制的知识点 ……………………………… 120 1. 事业部与事业部制定义……………………………… 120 2. 事业部的体制特征…………………………………… 122 3. 事业部制的价值……………………………………… 126 4. 事业部创建前出现的问题…………………………… 128 5. 事业部制带来的困扰………………………………… 129 二、矩阵制与事业部制的关系 …………………………… 132 三、将事业部制的运营经验延展到矩阵制 ……………… 133 1. 事业部的分权属性为矩阵制协同提供了条件……… 133 2. 业绩目标趋同为意见达成一致提供了根本保证……………………………………………… 134 3. 只有事业部运营得好，矩阵制才能好……………… 134 4. 矩阵制相当于事业部间联接的增项与升级………… 135 5. 以事业部为经营单元建立的政策型总部仍然是矩阵制总部的重要构成…………………………… 135 6. 事业部制为矩阵制财务核算与业绩考核提供了基本框架……………………………………………… 136 四、矩阵制与事业部制的相互转换 ……………………… 137 第五章? 矩阵制组织的多边核算与激励考核……… 139 一、矩阵制的多边利润核算 ……………………………… 140 1. 设定核算背景………………………………………… 140 2. 利润核算过程………………………………………… 141 二、矩阵制的业绩考核与激励 …………………………… 145 1. 公司对矩阵维度的考核与激励……………………… 145 2. 矩阵维度对共享团队的考核与激励………………… 154 第六章? 深度剖析矩阵制组织……………………… 159 一、客户中心型组织与内向组织的兼顾 ………………… 160 二、矩阵前重心组织成为中坚力量 ……………………… 168 1. 将矩阵制内部的纵向管理进一步拉平，实现横向协同……………………………………………… 169 2. 主导方在代表客户端的组织维度交互处，而不在维度本身……………………………………… 170 3. 以需求侧为中心，其他资源不是后端，而是围绕客户形成的资源圈………………………… 174 4. 维度方如何转变意识，并做好新体制下的自身工作……………………………………………… 174 三、从有序走向混序 ……………………………………… 175 四、几何角度的矩阵制组织构成与运行 ………………… 178 1. 关于点………………………………………………… 179 2. 关于线………………………………………………… 180 3. 关于圈………………………………………………… 181 五、组织矩阵与能力矩阵的合体 ………………………… 182 1. 当期—发展能力矩阵………………………………… 183 2. 经营—管理能力矩阵………………………………… 186 3. 国内—国际能力矩阵………………………………… 190 第七章? 矩阵制的自组织场域……………………… 193 一、人才无边界——打破定置坐标 ……………………… 194 1. 去除层级，激发沟通………………………………… 196 2. 从职位到职域的责任扩展…………………………… 196 3. 人才的因需而动，因需而聚………………………… 198 二、从职级主宰到能力影响 ……………………………… 199 三、沟通与因需而聚 ……………………………………… 202 1. 关键动作……………………………………………… 204 2. 保障工作……………………………………………… 209 第八章? 矩阵制总部的管控重点与组织转型策略… 213 一、矩阵制总部的管控重点 ……………………………… 214 1. 战略管理……………………………………………… 214 2. 组织管理……………………………………………… 215 3. 重要任免……………………………………………… 216 4. 计划管理……………………………………………… 217 5. 业绩考核……………………………………………… 217 6. 交互协同……………………………………………… 218 7. 搭建环境……………………………………………… 218 8. 变革管理……………………………………………… 219 二、矩阵制的组织简化策略 ……………………………… 220 1. 减少或整合矩阵维度………………………………… 221 2. 平衡不成，那就分出主从…………………………… 221 3. 维度间兼任，做一枚硬币，正反两面同集一身…… 222 三、矩阵制组织的助攻机制 ……………………………… 223 1. 通过多样化实践总结出最佳实践…………………… 224 2. 设计利于换位思考的轮岗制与人才晋升路线……… 225 3. 采用矩阵维度联席会议制度………………………… 225 4. 构建流程导向与机会捕捉系统……………………… 226 5. 内部第三方力量的介入……………………………… 227 四、向矩阵制转型的自我评估 …………………………… 228 1. 评估现行事业部的管控情况………………………… 228 2. 评估是否具备强势领导力…………………………… 233 3. 面对大多数事业部总经理都是本位主义者的窘境………………………………………………… 236 4. 公司的组织维度是否需要并行……………………… 236 附录 ………………………………………………… 239 附 1? 经营监测体系的构建………………………… 240 一、经营监测体系的定义……………………………… 240 二、建立经营监测体系的意义………………………… 242 三、经营监测体系的构建思路………………………… 244 四、经营监测体系的适用性…………………………… 253 附 2? 事业部的基本管控模式……………………… 254 一、事业部管控模式的分类…………………………… 255 二、三种管控模式特征对比剖析……………………… 259 三、三种管控模式的选择……………………………… 260 四、三种管控模式下的组织结构设计………………… 261 附 3? 业务单位的“双核”领导体制……………… 267 一、构建“双核”领导体制的意义…………………… 268 二、“双核”制的运营原则与策略…………………… 270 三、“双核”领导体制异化设计……………………… 276 四、“双核”领导体制的应用原则…………………… 276 附 4? 全面计划与预算管理………………………… 277 一、企业全面计划与预算的定义……………………… 278 二、全面计划与预算的价值…………………………… 281 三、全面计划与预算管理的主流程…………………… 281 四、全面计划与预算管理的多级组织体系…………… 282 五、全面计划与预算的制订…………………………… 284 六、全面计划与预算的审批…………………………… 289 七、全面计划与预算的宣贯…………………………… 290 八、全面计划与预算的实施…………………………… 290 九、全面计划与预算的考核…………………………… 294 十、全面计划与预算的优化…………………………… 295 参考文献……………………………………………… 297

直线职能制强调专业化分工，这是它的优势，但也是它的劣势。分工聚集了专才，并因作业语言一致，提高了职能内部的工作效率和深度。但分工也划定了职能边界，将跨职能工作甩在了有效管控之外。所以，综观直线职能制组织运行，其总体效率深受职能跨界影响，冲突频发，内耗不小。尤其在公司规模变大，业务线增多之后，这种结构对横向协同的阻碍就越发明显和严重了。事业部制本是一套卓越体制，但也存在类似问题。例如，对于业务相关型的产品线事业部制组织，当研发、生产、销售职能可共享的情况下，必然存在相关职能资源在产品线间的分配与协同问题。再比如，在区域主导销售的情况下，产品线事业部在区域端（此处指每个事业部自己的区域）往往采用不同的管控思路与销售组织方式，销售策略及战术也存在差异，除去结合属地化特征因地制宜的必要做法外，这种按线切分的事业部制暴露的就是区域间缺乏总体统筹和协同的问题。如果区域下的渠道资源和客户资源也存在重叠，那么，这类问题就更显突出了。因此，不论直线职能制，还是事业部制，都需向前进化一步，以做好横向协同工作。而且，仅采取一些应急手段或常规协调措施往往只是治标，无法治本。当这类问题泛滥到上级必须频频出面，没完没了的调和，及各部门需要反反复复优化流程接口却不见成效的时候，更具彻底性的替代方案便突破原有体制框架，喷薄而出，于是具有法定地位的横向组织维度开始出现，矩阵制思路浮出水面。此时，我们会看到，在直线职能制的基础上，横向的项目组得到创立，以项目线为主轴的横向力量像一道光，贯穿传统的金字塔结构，在纵向割裂的职能阵营中开始上演一出好戏——体制角度的协同。对于相关型产品线事业部制而言，由于协同使命的召唤，以产品线为利润中心的结构变成了产品线与职能线（比如销售或生产职能从各产品线中抽离出来共享）两组利润中心的交互结构，矩阵制得以确立。而对于内含区域的产品线事业部制或区域利润中心型的事业部制组织，在多产品线格局之下，只要这些产品线可以在多区域或全区域销售，那么很可能走向产品线—区域矩阵制，只有这样，才能做好产品总体战略与区域战术的兼顾，让产品线既有顶端的统筹，又保持属地化的灵活。可见，促进矩阵制的形成，其中一个重要原因是源自金字塔型结构中协同的呼声越来越高，需求越来越强烈，如果不从体制上去做出根本性的改变，将会让公司处于协同损耗高于专业化提效的负场域之中。于是，单纯专业化的结构获得了一项强力完善，即新的组织维度出现。这个新的维度恰好处在协同方向上，补足了原结构的短板。毫无疑问，这是一种不同寻常的加强，赋予了金字塔组织兼顾性的特质，让其通过结构和运行的革新做出适应内外新形势的改变，而原有的组织维度及运营体系有价值的部分，则继续保留，并非对其完全瓦解和抛弃。

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