读完《产品炼金术2：如何用产品驱动企业成长》，你就能用经营者的视角重新认识产品，能够对所在企业产品的现状快速诊断，立刻判断出一个产品是否将会好卖，卖的时间长短、及其关键因素是什么！
产品不败，企业才能基业长青！
《产品炼金术2：如何用产品驱动企业成长》在帮你全面理解产品的基础上，给出了产品驱动的四大视角：
1、打造畅销产品的方法
2、企业在不同阶段，如何打造畅销产品
3、如何把产品优势转化为其他竞争优势
4、如何把你的产品包装成市场的英雄
《产品炼金术2：如何用产品驱动企业成长》适合读者：产品经理、销售经理、营销总监、总经理、董事长、及所有关系企业成长的经营管理者。
产品是企业的根基
作为企业的经营者与咨询者，我们有机会接触到很多企业老板、高管，最无奈的一件事，是不少老板拿着讲座上听来的大师的片言只语，带领企业在衰败甚至注定毁灭的大路上飞奔前进。
某饮料公司董事长，整天琢磨着把自己的杨梅汁打造成一个饮料“新品类”，成为第二个王老吉，却不顾杨梅汁注定了是小众饮料的本质----你跟他讨论，他就说凉茶不是从小众做成了100多亿了吗？直到经过多次市场攻坚的失败后，才接受单一杨梅汁不可能支撑起一个大品牌的现实，选择了以珍贵果汁为品牌旗帜、统合高价值果汁（蓝莓、樱桃等）的多元产品路线。产品线的丰富，带动了销量的稳步扩大，产品的优质口感与珍贵营养被消费者接受，品牌的内涵也逐步被市场认知及接受。
某油品公司老板，号称要做菜籽油市场的全产业链领导品牌，当我问他用什么设备保证菜籽油生产品质的时候，这位老板语出惊人：不干净环境、设备练出的油才是好油。这类似于说脏后堂才能做出好菜。如果不是出于礼貌，我当场就要从饭桌走开。这样的企业要是能成功，那才是见鬼了呢。
某白酒企业总经理，市场调研中发现经销商对产品的包装质量有投诉，如偏色、包装物开口方式复杂、打开后包装散架等。当调研报告将这些问题反映上去的时候，这位总经理说了句：酒喝不死人就行，包装不是大问题。半年后，包装质量问题依然没有解决。质量问题并非咨询项目的内容，作为深入一线的督导顾问，我们深知问题的严重性。为此，项目组专门到市场里拍照、收集实物，再次将情况反映上去，总经理这次看后开始警醒，立即召开经营会，布置包装质量整改计划，并指出：产品质量不抓好，其他的所有促销都不要做了。虽是亡羊补牢，能意识到产品质量是营销的前提，也是进步。
上面案例里，哪个企业营销及运营问题不是与“产品本身”有关？对销量负责的企业战略、对消费者负责的生产管理、对渠道负责的产品品质，是比设计、广告片创意、媒体广告更具有现实影响的。广告片再好，产品质量出了问题，就应了那句俗语：高知名度加低美誉度，等于臭名昭著。
做好产品，是企业屹立不倒的第一块基石。产品品质，必须是企业始终放在第一位置的要素，不要嘴上喊着质量第一，却舍不得向设备、质量管理的提升投资；或者发现产品的品质问题，心存侥幸，找个借口就放自己过关。在产品品质这个问题上，企业家如果没有一点“执拗”（就是认死理，一根筋、二）的意志，企业要能做出好产品才是奇怪呢！
汇源纯果汁2L、1L的包装，是汇源的声誉产品，产品的品质如何呢？橙汁、葡萄汁、苹果汁等纯果汁包装盒，降低了纸盒的克重，导致包装盒很容易被捏得坑坑洼洼；封口处的塑料旋盖及压盖，也很容易脱落或旋不开。这些情况显然是为了降低包材成本，在设计、实物上都出现了“计划性”包装瑕疵。
汇源算是命好，中国就是没有第二个利乐式纸盒包装的有规模的纯果汁品牌，所以如此包装的产品，消费者也只能看在对果汁品质还有的信任与偏好度上忍了。但是，汇源这个品牌到底能坚持多久？一个对声誉产品的瑕疵都熟视无睹的企业，还会有明天吗？
做好产品、做好产品的销售及服务、关注产品的品质，就是企业成功的第一步。这些基本功都没做好、不去做、或没有意识去做的企业，就不要谈什么未来；即使今天还有点销量的产品，迟早也会为自己不抓本质、不走正道的经营行为付出代价。
产品的质量、品质，只是企业成功的构成要素之一，企业的信誉有比产品质量更广泛的内涵。企业无论大小，信誉是企业存在的氧气，也是企业品牌含金量的第一要素。
信誉越高，品牌价值越大；信誉越稳定，品牌价值也越稳定。企业之所为，还不都是为了这个吗？反过来说，信誉的建立与累积，也是促进企业销量、从而增加其价值的要素。这就是产品驱动企业发展的最基本原理。
明白了这个关系与道理，产品品牌的审美设计与创意，即“品牌化妆术”的服务项目，就是一个锦上添花的功夫。在企业成本可以承受的范围内，尽可以按照各自的审美偏好去追求并实现。
美女需要知性的修养，也需要必要的化妆，自然也不能生活困窘。随着年龄的增长，知性蕴藉出的气质比化妆的美丽、穿金戴银、挥金如土更重要，最终，美丽要让位给优雅。时尚易逝，唯有风格永存。
企业大成，靠的是大智慧、大格局，需要经年累月用心的培育，逻辑的起点在于：产品驱动增长。
史贤龙，2014年，创立“云营销学社”、“商业智慧创新联盟（BiiA）”。
《销售与市场》、《商界评论》、《糖烟酒周刊》、《新食品》、《食品界》、《饰界》、《第一营销网》、《价值中国网》、《商业评论网》等杂志、网媒专栏作者、特约撰稿人。
曾先后担任喔喔、金丝猴、江西农信社、维珍移动、贵州醇、嘉士伯、三鹿（同福）碗粥等营销咨询项目总监。2008年以来，除了与贵州醇、嘉士伯二次合作外，先后执行了星火传媒集团、雪花纯生啤酒、嘉士伯啤酒、茅台不老酒、金士百啤酒等营销咨询项目。
已出版《老板如何管营销——高段位营销的16个关键点》
自序 3
第一章 重新认识产品驱动 4
第一节 产品概念的新定义 5
与过时的产品概念告别 5
产品是一个系统 6
第二节 产品驱动增长的本质来源 7
关注好卖的产品，而不仅仅是好产品 7
卖产品的五个“面相” 8
第三节 给顾客赤裸裸的利益 8
产品满足顾客需求是正确的废话 9
产品战争的胜负取决于哪个产品更有效地提供利益，而不是产品是否有需求基础 9
有销售力的产品利益的五种类型 10
第四节 锐利的竞争优势 13
静销力：自己“长腿”的产品是如何炼成的 13
比较优势：结果比方法重要 14
竞争优势产生产品静销力的三个关键点 15
第五节 鲜活的品牌元素 15
品牌元素传递审美的力量 15
补天需炼五彩石：品牌元素之原料 17
第六节 创新销售模式 21
放大产品的视界：内功不足外力补 21
产品品牌化路径：重要但不是唯一 22
渠道品牌化路径：无差异产品的硬支撑力 23
资源平台化路径：隐秘而强悍的销售模式 24
第七节 品类定位定未来 24
品类泡泡吹又破 25
品牌是产品挂上品类的“钩子” 26
占领品类的虚与实 27
品类定位要正确选择品类营销战略 28
第二章 产品驱动的四个引擎 29
第一节 策略化产品引擎 30
策略化产品：精确制导的战略武器 30
策略化产品的战略考量 33
策略化产品的本质：提供一个“必须购买”的理性逻辑 34
第二节 创新化产品引擎 35
技术创新性产品VS策略创新性产品 35
策略创新产品开创新品类、新产业 36
颠覆与回归：创新首先是一种经营意志 37
第三节 结构化产品引擎 37
结构化产品是实现规模化的核心驱动力 37
颠覆：结构化产品≠产品组合或产品线 38
重建一：结构化产品的三个目标——规模、盈利、份额 41
重建二：结构化产品规划路径 42
第四节 长寿化产品引擎 44
百年企业需要百岁产品的支撑 44
长寿化产品是具备“十项全能”的策略性产品 45
中国企业的世纪命题：从短命产品到长寿化产品 47
第三章 产品驱动三阶段 48
第一节 从无到有的产品战略 50
从无到有阶段的企业特点 50
从无到有的产品战略关键词：洞察、策略、聚焦 50
从无到有的成功心法：敢打型战略思维 53
第二节 从小到大的产品战略 54
从小到大阶段的企业特点 54
从小到大的产品战略关键词：结构、创新、战法 54
从小到大的成功心法：“能打”型战略思维 56
第三节 从大到强的产品战略 57
从大到强的产品战略一：回归产品本质 57
从大到强的产品战略二：单品决胜、产品一致化风格 58
第四章 产品驱动的进化 60
第一节 从产品到商业系统 61
产品的终极形态：商业系统产品 61
充满想象力的产品新世界 62
第二节 从产品到商业模式 65
产品万花筒：商业模式产品 65
商业模式产品的本质：开放与封闭 66
商业模式产品的创新方法论 67
第三节 从产品到文化 68
新的产品之魂：无文化、不产品 68
中国产品面临的全方位文化竞争 69
文化产品：井喷暴发的新消费潮流 70
文化产品的驱动密码：人性驱动力互克理论 73
第四节 从产品到品牌 74
品牌新解：品牌价值=产品的剩余价值 74
产品到品牌：品牌是产品的终极目的 77
第五章 让产品成为英雄 78
第一节 令沉闷的产品起死回生 78
第二节 广告是有毒气体 81
第三节 产品与生俱来的戏剧性 82
第四节 营销是一种“商业美学” 84
第一章 重新认识产品驱动
市场改革开放三十年间，中国一代规模企业崛起，靠的是扎实的质量、渠道以及资源整合能力（包括资本市场的推动）。
肉类里的双汇、雨润、众品、高金；食用油里的金龙鱼、福临门、鲁花；饮料里的娃哈哈、农夫山泉、汇源、椰树、露露；食品里的康师傅、统一、今麦郎、洽洽；日用消费品里的美特斯邦威、李宁、百丽。
21世纪的第一个十年，中国资源及平台产业的崛起，形成一大景观：汽车、房地产、互联网、餐饮连锁、影视娱乐、商业零售，一大批新企业、新品牌爆发式诞生，令消费品领域的产品创新相形见绌。
大商业热点的转移，并没有解决中国企业产品创新贫乏症的根本问题。
正是在中国企业取得成就的同时，对产品创新、产品品质、产品技术工艺研发的投入及信仰匮乏开始显露后遗症：三聚氰胺、瘦肉精、地沟油、毒大米、催熟剂（瓜果）、昌黎假葡萄酒、黑加工厂（厕所里的卤制品作坊）令中国食品产业陷入空前的信任危机，在家电、日用品、网络新媒体等行业，造假、剽窃、欺诈的重大案件也不胜枚举。
这是长期以来中国企业增长模式的问题：基于非产品创新、非产品品质（性价比提升）、非技术工艺改良的增长模式造成的必然后果。
不仅由于造价及伪劣产品的犯规成本过低，中国市场也给了低劣产品的生存空间，甚至出现“劣币驱逐良币”的情况。这样的市场现实，使很多企业养成了机会主义经验思维与侥幸的不严格按照产品质量标准的“偷漏”习惯，如三聚氰胺事件、瘦肉精事件、达芬奇家具事件等。
中国的手机厂商，当年的康佳、TCL、波导、夏新、天语如今安在？还能夺回智能手机时代被苹果、三星、HTC、摩托罗拉、诺基亚占据的江山吗？
食品里的德芙、阿尔卑斯，甚至瑞士糖，其产品就那么难以超越吗？金帝、大白兔、金丝猴、喜之郎，这些领先的中国食品企业在产品创新上究竟下了多少工夫？
依云、巴黎水不能超越吗？昆仑山、5100西藏冰川、健龙（五大连池）能否再成就一个王老吉？
立顿、星巴克、雀巢、哈根达斯，让中国人领略了茶、咖啡、冰淇淋如何做出超级产品，中国的茶产业——从茶叶到茶饮、茶馆，为何出不了一个超级产品、超级品牌？
中国占据了果汁、蔬菜汁、植物饮料、植物蛋白饮料、草本饮料、中药饮料等大片跨国饮料巨头的“软肋品类”，银鹭、苏泊尔、徐福记等已卖，中国企业对于建立强大的消费品牌，是如此缺乏信心与后劲，将筚路蓝缕、辛苦开发的产品拱手让人。
面对转基因大豆支撑的金龙鱼、福临门，中国的非转基因大豆油（含调和油）、产能第二的菜籽油，竟然不如小油种——花生油、葵花籽油、玉米油、茶树油等，而这些小油种诞生了品类领先品牌：鲁花、多力、金胚、金浩等。
康师傅真的无法挑战？康师傅的产品就满足了方便面消费者的所有需求？方便面的产品创新就这么难吗？难道只有五谷道场“非油炸”这一条路吗？为什么方便面企业最关注的是成本与口味，而不是口感与营养？方便面产品僵局的本质问题，正在这里。
企业持续增长的根本驱动力，是获得消费者青睐、让消费者掏出真金白银的产品或服务，包括使用免费、但依靠用户数量及流量而获得价值的平台如QQ（IM）、360杀毒等。
中国企业需要革新产品营销方法论，重新认识21世纪新经济体内的产品内涵，才能找到突破瓶颈的动力。
第一节 产品概念的新定义
与过时的产品概念告别
产品是什么？营销学将产品定义为企业向市场提供的、有效满足需求的、具有价值、并担负价值交换功能的客体。
在这个定义里，企业的产品（有形或无形）必须承担价值交换的工具或符号的功能，并将这一出发点作为市场营销的基础。这个价值生产及交换过程就是：企业通过个体的、有组织的、或外脑支持的市场研究，做出企业产品（含服务产品，下同）的决策并付诸生产，标定产品价格及相应推广政策，实施市场营销与销售行为，获得收入。
海尔根据某地区农民用洗衣机洗土豆的现象，研发出专门用于洗土豆的洗衣机；一家川菜馆在上海开店后，根据上海人口味偏甜的特点，在麻辣里加入糖。这些是针对顾客需求对产品进行重新设计，以有效满足目标客户的需求，从而实现产品销售。
过去的三千年里，从农业经济到工业经济、服务经济，产品或服务的形态在变化，品类在增加，但产品交换价值的本质没有改变，这个产品定义是基于上述商业环境。
信息经济——以互联网为交易平台的经济形态——出现后，传统的产品定义正在变得过时：今天我们可以免费享受信息、赠品、服务，比如：门户网站里的新闻，改变了通过报纸、广播、电视等媒体获取信息的形式；即时通讯IM如QQ、MSN、杀毒软件等都是免费的；团购模式的出现，让消费者可以用正常价格2~4折的价格，获得产品或服务。
在这样的情况下，企业投入大量的核心资源制造的产品或服务，已经不是只能用来与直接用户进行价值交换的工具。企业的核心是提供产品或服务，这是企业资源最重要的投资方向。仅仅知道提供产品或服务就有成本、有成本就要体现在产品价格里、再通过销售获得收入及利润，正在成为很多企业产品困局的一个重要原因。
按照企业资源投资投资回报率（ROI）的思维，一项产品或服务如果不能带来利润或利润较低，就要削减或停止投资。这种思维用在今天的产品决策上，可能会失去创造更大商业价值的机会，即企业如果减少或停止对“非盈利产品”的投资，实际上可能是毁灭真正的收入及盈利来源，比如阿里巴巴早期开发的支付宝等，未必需要在花费成本的产品上，赚回投入成本的盈利。
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我们还能说，企业的营销是围绕有形或无形产品进行的经营过程吗？还能将产品仅仅定义为价值交换的工具吗？
要认识今天市场环境下的产品，要先改变对产品传统的、过时的定义。
传统营销定义的产品整体分为三个层次：产品核心、产品形态、产品附加利益，进一步的细分就是五个需求层次：核心利益、基本产品、期望产品、扩展产品、潜在产品。
这些以产品（有形或无形）为靶心的定义，不能为企业策划、规划产品提供实用有效的方法工具，或者这样说，从来没有一个企业按照这种产品逻辑去进行产品规划。
对于期望产品、扩展产品、潜在产品如何界定区分，实践中很难达成一致意见。这样的产品概念，必然陷企业管理层于混乱的名词解释与观点争论之中。
正是关于产品的这个含混不清的定义，从起步阶段就阻碍了企业的产品智造。
不仅因为产品的定义不应该以生产或实物形态为核心，而应以市场效用为核心，更因为产品也不只有成本—价格—收入一种获取利润的形态，今天的产品还可以通过产业链及商业系统去获得收入与利润。
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